Une phase de transition – changement de direction, forte croissance, réorganisation, intégration d’un nouvel outil ou préparation à une cession – crée presque toujours un risque d’inflation des coûts. Les équipes sont sous pression, les priorités bougent, certaines dépenses se justifient mal mais passent entre les mailles. Pour un dirigeant de PME ou d’ETI, comprendre ces mécanismes est essentiel pour garder la maîtrise financière et éviter que la transition ne devienne un goulot d’étranglement.

L’objectif de cet article est de clarifier les enjeux, d’expliquer les fondamentaux et de fournir une méthode simple pour garder les coûts sous contrôle, même dans les périodes d’incertitude.

Comprendre l’essentiel en quelques mots

L’inflation des coûts pendant une transition vient rarement d’une seule décision. Elle résulte plutôt d’une accumulation de petites dérives : un prestataire prolongé “provisoirement”, un recrutement mal calibré, des doublons internes, ou une dépense engagée “en attendant mieux”.

En résumé : dans les périodes de changement, l’organisation perd temporairement sa capacité à piloter avec précision. Les coûts s’étalent, se dispersent, et parfois s’installent durablement.

Trois notions clés suffisent à comprendre ce phénomène :

• Une transition crée un surplus d’incertitude.
• L’incertitude génère des dépenses de confort ou de précaution.
• Sans pilotage clair, ces dépenses deviennent structurelles au lieu de rester temporaires.

Ce qu’un dirigeant doit savoir sur le sujet

L’enjeu principal n’est pas d’empêcher toute dépense : c’est de garder le contrôle sur ce qui devient permanent. Dans les entreprises que nous accompagnons chez Scale2Sell, nous observons que l’inflation des coûts est souvent invisible pendant plusieurs mois, car elle apparaît par petites touches.

Voici les éléments que les dirigeants sous-estiment souvent :

1. Une transition mobilise plus de ressources qu’on ne l’imagine.
Les équipes tentent de maintenir le quotidien tout en gérant un changement. Résultat : elles demandent du renfort, parfois sans revoir l’organisation existante.

2. Les dépenses temporaires deviennent vite permanentes.
Un consultant prolongé “pour quelques semaines de plus”, un commercial recruté “au cas où”, un abonnement logiciel installé “en test”. Sans cadrage, tout cela reste dans la structure de coûts.

3. Les décisions se prennent plus vite, mais avec moins de visibilité.
La pression du calendrier accélère les validations budgétaires, même imparfaites. Chez Scale2Sell, nous constatons que c’est précisément à ce moment que les coûts se figent.

4. Les équipes compensent l’incertitude par la dépense.
C’est un mécanisme humain : pour sécuriser un projet, on multiplie les options. Mais multiplier les options, c’est multiplier les coûts.

Comment analyser votre situation

Voici une méthode simple pour comprendre si vos coûts sont en train de dévier pendant une période de transition.

Étape 1 : Identifier les dépenses liées à la transition

Listez ce qui a été engagé pour faciliter la transition : consultants, renforts temporaires, formation, logiciels supplémentaires… Ne cherchez pas à juger, seulement à recenser.

Étape 2 : Classer ces dépenses en “temporaires” ou “structurelles”

Posez une question simple : « Cette dépense doit-elle encore exister dans 12 mois ? » Si la réponse est floue, la dépense doit être considérée comme à risque.

Étape 3 : Évaluer les doublons internes et les zones d’empilement

Dans les transitions, deux équipes peuvent travailler sur le même sujet. Ou un nouvel outil coexiste avec l’ancien. L’expérience terrain de Scale2Sell montre que ce sont les zones les plus coûteuses.

Étape 4 : Fixer une date de sortie pour chaque dépense temporaire

Toute dépense liée à la transition doit avoir une durée de vie définie, même approximative. Sans cette règle, elle restera.

Les erreurs fréquentes (et comment les éviter)

• Penser que “ce n’est que temporaire”.
  Une dépense temporaire non cadrée devient structurelle dans 70 % des cas.
• Ajouter des ressources au lieu de revoir les processus.
  Dans une transition, le problème est souvent organisationnel, pas humain.
• Laisser chaque service gérer ses dépenses sans coordination.
  Résultat : empilement, doublons, arbitrages incohérents.
• Manquer de visibilité sur les coûts indirects.
  Un nouveau logiciel, par exemple, entraîne formation, support, puis abonnements additionnels.
• Reporter les décisions de rationalisation après la transition.
  C’est précisément le moment où elles devraient être faites.

Les bonnes pratiques pour aller plus loin

Étape 1 : Installer un pilotage en mode “budget de transition”

Il ne s’agit pas de créer une usine à gaz, mais un tableau simple listant les dépenses liées à la transition, leur raison d’être et leur durée estimée. Dans les dossiers que nous accompagnons chez Scale2Sell, cette pratique suffit souvent à réduire les coûts de 10 à 15 %.

Étape 2 : Donner un rôle central au directeur financier ou au contrôleur de gestion

La transition doit être pilotée en binôme : direction générale + direction financière. Sans cela, les décisions s’empilent sans coordination.

Étape 3 : Passer en revue toutes les dépenses récurrentes tous les 60 à 90 jours

Une revue trimestrielle est simple, peu coûteuse et permet d’éviter que les coûts “provisoires” deviennent invisibles. Chez Scale2Sell, nous observons que les entreprises qui l’appliquent conservent une structure de coûts beaucoup plus agile.