La transition d’une entreprise — qu’il s’agisse d’un passage de relais interne, d’une montée en responsabilité ou d’une préparation à la cession — crée souvent une zone de tension. Le pouvoir circule, les repères changent, les rôles se redéfinissent. Pour un dirigeant, mal gérer cette phase peut provoquer des rivalités, des incompréhensions ou des blocages durables. L’objectif de cet article est de fournir une compréhension simple, directe et pratique des mécanismes qui déclenchent ces conflits, ainsi que des moyens concrets pour les éviter.

Comprendre l’essentiel en quelques mots

Un conflit de pouvoir apparaît lorsque plusieurs personnes pensent avoir (ou devraient avoir) le dernier mot sur une décision. En période de transition, cela se produit parce que les responsabilités ne sont plus totalement claires, ou parce qu’un dirigeant sortant continue d’influencer alors qu’un dirigeant entrant commence à décider.

Pour simplifier : un conflit naît d’un flou. Et ce flou vient souvent de la gouvernance, des rôles ou de la communication. Quand tout le monde sait qui décide de quoi, les tensions disparaissent.

Ce qu’un dirigeant doit savoir sur le sujet

Dans une PME ou une ETI, la transition est rarement un simple passage administratif. C’est un moment où les egos, les habitudes et parfois les émotions jouent un rôle important. Les dirigeants sous-estiment souvent l’impact de trois éléments :

• La place symbolique du dirigeant sortant, parfois difficile à abandonner.
• La pression ressentie par le dirigeant entrant, qui veut prouver rapidement sa légitimité.
• Les équipes, qui cherchent des repères et peuvent alimenter involontairement des rivalités.

Chez Scale2Sell, nous observons souvent que les conflits ne naissent pas d’un réel désaccord stratégique, mais d’une absence de cadre clair : qui signe quoi, qui arbitre, qui porte la vision, qui accompagne.

Une PME fonctionne beaucoup à l’humain et au pragmatisme. Un changement de chef bouleverse des équilibres parfois invisibles. Anticiper, structurer et expliciter ces équilibres permet d’éviter que la transition devienne un champ de bataille silencieux.

Comment analyser votre situation

Voici une méthode simple en quatre étapes pour comprendre où se situent les risques :

Étape 1 : Identifier les zones grises

Listez les décisions importantes prises chaque semaine : commerciales, RH, financières, opérationnelles. Pour chacune, demandez : « Qui décide vraiment aujourd’hui ? ». S’il existe deux réponses possibles, vous avez une zone à risque.

Étape 2 : Clarifier les rôles formels et informels

Dans les dossiers que nous accompagnons chez Scale2Sell, nous constatons souvent que la personne ayant le vrai pouvoir n’est pas celle ayant le titre. Un ancien dirigeant peut garder une influence informelle très forte. Un directeur opérationnel peut être considéré comme le « vrai patron » par les équipes. Il faut cartographier ces réalités.

Étape 3 : Analyser la communication entre les parties prenantes

Le conflit naît souvent dans les non-dits. Évaluez la fluidité des échanges : fréquence, clarté, respect des décisions prises. Une communication rare ou ambigüe est un signal d’alerte, surtout en période de transition.

Étape 4 : Interroger la confiance mutuelle

La confiance est le carburant d’une transition réussie. Si l’une des parties estime être dépossédée, trahie ou contournée, la tension monte. Une discussion franche, cadrée, peut permettre de désamorcer des frustrations silencieuses.

Les erreurs fréquentes (et comment les éviter)

• Erreur 1 : Laisser le dirigeant sortant continuellement intervenir.
  Une présence trop forte brouille la légitimité du nouveau dirigeant. Le rôle du sortant doit être redéfini avec précision.
• Erreur 2 : Ne pas annoncer clairement qui décide quoi.
  Quand les équipes ne savent pas à qui se référer, elles consultent les deux dirigeants… et créent malgré elles des rivalités.
• Erreur 3 : Reporter les vraies conversations par peur du conflit.
  Moins on dit les choses, plus la tension grandit. La transparence précoce évite les crises tardives.
• Erreur 4 : Se concentrer uniquement sur les aspects techniques de la transition.
  Les aspects humains (ego, rythme, style de décision) sont souvent les plus sensibles et méritent autant d’attention que les process.
• Erreur 5 : Imposer un changement brutal sans préparation.
  Les équipes n’aiment pas l’improvisation. Une transition planifiée limite les résistances.

Les bonnes pratiques pour aller plus loin

Étape 1 : Définir un calendrier et un périmètre de pouvoir explicite

Un document simple, partagé avec les personnes clés, suffit : dates de transfert, responsabilités attribuées, situations dans lesquelles le sortant intervient ou non. Cela rassure tout le monde et réduit les interprétations.

Étape 2 : Créer un espace de dialogue régulier

Une réunion courte mais hebdomadaire entre dirigeant sortant et entrant permet d’aligner les positions, d’éviter les malentendus et de traiter les tensions avant qu’elles ne deviennent visibles par l’organisation.

Étape 3 : Nommer un tiers de confiance pour faciliter la transition

Dans les accompagnements menés chez Scale2Sell, nous observons qu’un intervenant externe — consultant, administrateur, expert métier — apaise naturellement les échanges. Il ne décide pas, mais il cadre, rappelle les règles et met de la méthode.

Une transition est une période sensible mais prévisible. Plus elle est préparée, plus elle se déroule sans heurts. Les dirigeants qui prennent le temps de structurer ce passage gagnent en sérénité, en performance et en cohésion interne.