Comment structurer un comité de direction dans une PME (sans en faire un théâtre d’impressions)

Dans une entreprise de 25 à 50 collaborateurs, on commence à parler de “CODIR”.
Mais trop souvent, ce comité est :

• une réunion de mise à jour,
• un tour de table où chacun attend son tour,
• un moment où le dirigeant parle (et les autres acquiescent),
• ou pire : une simple boîte de réception de ses décisions.

Chez Scale2Sell, on pense l’inverse :

Le comité de direction est un outil stratégique.
S’il est bien structuré, il libère le dirigeant.
S’il ne l’est pas, il renforce la dépendance au fondateur.

Voici comment mettre en place un vrai comité de direction dans une PME.
Et surtout, comment en faire un lieu de pilotage, pas un rituel vide.

1. Pourquoi un comité de direction ?

Ce n’est pas une réunion de management.
Ce n’est pas une validation RH.

Un comité de direction, dans une PME, sert à :

• aligner les décisions clés entre fonctions (commerciale, produit, finance, RH…),
• prioriser les sujets stratégiques (ceux qui ne peuvent pas être tranchés ailleurs),
• synchroniser les plans d’action transverses,
• partager la lecture du réel (KPIs, tensions, opportunités),
• prendre du recul régulièrement pour ajuster la trajectoire.

C’est le cockpit de l’entreprise.
Pas la salle d’attente du dirigeant.

2. Qui doit y participer ?

La bonne composition, ce n’est pas “tous les chefs de service”.
C’est les personnes qui ont un impact direct sur la stratégie, les arbitrages, les résultats.

Typiquement :

• le dirigeant (et co-fondateur si pertinent),
• le responsable commercial / croissance,
• la direction produit / opération / tech (selon le modèle),
• la fonction finance (DAF ou RAF),
• le ou la DRH (ou RH senior si structuré).

Pas plus de 6 à 7 personnes.
Sinon, on dilue les décisions et on augmente la mise en scène.

3. À quel rythme ? Et sur quels sujets ?

Le bon rythme pour une PME de 30-50 personnes :
→ toutes les 3 à 4 semaines. (ni trop fréquent, ni trop lointain)

Et les bons sujets :

• les indicateurs clés du trimestre (KPI + écarts)
• les points bloquants transverses (pas les problèmes métiers du quotidien)
• les décisions stratégiques à arbitrer (budget, embauche clé, projet à prioriser)
• les revues d’avancement sur les sujets structurants (nouvelle offre, outils, organisation…)

À éviter :

• faire un tour de table statique,
• transformer le CODIR en SAV des irritants du quotidien,
• perdre le fil stratégique.

4. Comment structurer chaque séance ?

Une trame simple mais solide :

1. Tour d’horizon des indicateurs : 10 à 15 minutes (préparés, commentés, pas découverts en séance)
2. Revue des actions engagées depuis le dernier CODIR : qu’est-ce qui a avancé, ce qui bloque
3. Focus stratégique ou sujet à arbitrer : un vrai débat, pas une validation automatique
4. Plan d’action / décisions prises : claires, affectées, avec échéances

Bonus : un secrétaire de séance (rotation possible) note les décisions, pas les discussions.

Un bon CODIR produit de la clarté. Pas du bavardage.

5. Ce que ça change (vraiment)

Un comité de direction bien structuré permet :

• de sortir le dirigeant des urgences pour le remettre dans l’arbitrage,
• d’identifier plus vite les tensions avant qu’elles ne se transforment en crises,
• de synchroniser les services sans multiplier les réunions bilatérales,
• de donner aux managers un espace de parole, de responsabilité, et d’influence.

Et dans la perspective d’une cession ?

Un bon CODIR montre à l’acquéreur que l’entreprise sait se piloter sans son fondateur.

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