Structurer et animer un board d’advisors en PME-ETI : guide pratique pour une gouvernance stratégique efficace

Pourquoi mettre en place un board d’advisors dans une PME ou ETI ?

Apports d’un comité consultatif en entreprise

Mettre en place un board d’advisors permet d’apporter à l’équipe dirigeante de la hauteur de vue, de la prise de recul et des expertises complémentaires. Pour les PME-ETI, souvent confrontées à l’isolement du dirigeant, au manque de sparring-partners ou à la nécessité de structurer leur réflexion stratégique, la constitution d’un board consultatif devient alors un levier fort d’accélération, d’anticipation et de structuration des décisions.

Maximiser la valeur dans la durée

Au-delà de l’apport immédiat, la gouvernance active par un board crédibilise l’entreprise face à des investisseurs, prépare la cession ou facilite un passage de relais. Elle contribue à limiter la dépendance au dirigeant, à professionnaliser les processus décisifs et à rassurer sur la capacité à piloter une trajectoire de croissance ou de transition.

Comment choisir et composer son board d’advisors ?

Définir les compétences et profils nécessaires

• Choisir des profils complémentaires à l’équipe de direction : sectoriel, financier, technologique, RH, M&A…
• Intégrer un mélange d’expériences (opérationnel, investisseur, ancien dirigeant, expert niche).
• S’assurer de l’indépendance et de l’engagement de chaque membre.

Éviter les erreurs classiques

• Composer un board de complaisance (proches, partenaires existants sans regard critique).
• Multiplier les membres « prestigieux » sans réel engagement opérationnel.
• Omettre de formaliser l’attente sur le rôle, la durée et la fréquence d’intervention.

Signaux faibles à surveiller

• Absence d’enjeu partagé ou d’adhésion à la vision de l’entreprise.
• Manque de diversité de points de vue.
• Inefficacité persistante ou board réduit à une chambre d’enregistrement.

Définir le rôle, la feuille de route et le fonctionnement du board

Clarifier la mission : advisory vs décisionnel

Un board consultatif n’a pas de pouvoir décisionnaire formel, mais ce positionnement doit rester net (conseil, challenge des orientations, mise en réseau, alerte sur des signaux faibles). En amont, précisez la feuille de route, les sujets sur lesquels l’avis est sollicité et les modalités de reporting ou de synthèse post-réunion.

Organiser le rythme, l’agenda et la transparence

• Planifier à rythme régulier (trimestriel, mensuel selon enjeux).
• Préparer l’ordre du jour et transmettre les éléments-clés en amont.
• Systématiser la capitalisation des livrables et des recommandations.

Pérenniser l’apport stratégique du board

Évaluer l’efficacité et l’impact

• Mettre en place un feedback croisé direction/board sur la pertinence, l’écoute active et la concrétisation des recommandations.
• Former ou renouveler régulièrement le board, pour éviter le statu quo et rester connecté avec l’évolution des enjeux marché.

Intégrer le board dans une logique de préparation à la cession

Un board structuré et engagé est un atout différenciant dans une opération de cession ou de levée de fonds. Il rassure sur la maturité de la gouvernance, la capacité à piloter une transformation et à absorber des changements majeurs. Il apporte une ressource de référence pour la due diligence, accélère la dynamique de transition et sécurise la transmission du savoir stratégique.

Points de vigilance et controverses : pour une gouvernance utile, pas cosmétique

Ne pas tomber dans l’écueil d’une gouvernance de façade

Certains boards se muent en « clubs de prestige » à faible valeur ajoutée ou servent de caution sans réelle implication. La clé : une transparence des rôles, la confrontation d’idées, la formalisation des livrables et un dialogue soutenu avec le management.

Engager le board dans une dynamique d’amélioration continue

Le board ne remplace pas l’équipe et ne doit pas court-circuiter la prise de décision exécutive. Il agit comme caisse de résonance stratégique et doit s’inscrire dans une logique de co-construction, pas de substitution ni de prise de pouvoir cachée. Osez challenger le format, renouveler les membres et réajuster la feuille de route si la création de valeur s’essouffle.