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Dans de nombreuses PME et ETI, la fonction commerciale repose encore trop sur l’intuition des fondateurs, l’énergie d’un ou deux « bons » vendeurs, ou la magie du réseau historique. Si ce modèle a permis des débuts agiles, il atteint vite ses limites : efforts dispersés, dépendance forte à certaines personnes, difficultés de pilotage ou de prévision, problèmes de marges, et déphasage entre croissance commerciale et capacité à délivrer. Optimiser le cycle de vente et bâtir des relais commerciaux scalables n’est plus un choix, c’est une nécessité stratégique pour sortir du « plateau » et ouvrir la voie à une croissance maîtrisée.
Commencez par cartographier l’ensemble de vos canaux d’acquisition et de conversion : prospection directe, inbound, réseaux, recommandations, événementiel, digital, partenaires… Puis, analysez les étapes clés du cycle de vente : comment un prospect devient-il une affaire remportée ? Qui fait quoi, avec quels outils, et à partir de quelles données ? Relevez les flux, les points de friction, les pertes d’information et les zones de flou, tout en identifiant les cycles trop longs, les démarches trop subjectives ou les dépendances individuelles.
Un diagnostic sans complaisance permet de déterminer objectivement où il faut structurer (ou déstructurer : attention à ne pas empiler les couches inutiles).
L’objectif : réduire la dépendance à une personne ou un canal, sécuriser l’activité et accélérer la montée en puissance lorsque l’opportunité se présente.
Lancer trop vite une équipe ou externaliser sans base solide expose à l’échec. Sans un cœur de process clair, les résultats sont volatils, les erreurs se multiplient et le modèle n’est pas transférable : perte d’informations, incompréhension des attentes clients, reporting non aligné, démotivation des équipes… Le bon tempo : solidifier les fondamentaux (offre, pitch, process de vente, suivi des leads, outils de pilotage) puis tester les nouveaux relais en mode pilote avant de généraliser.
Le secret n’est pas la rigidité mais la clarté : fiches-processus courtes, checklists d’étapes clés, définition des rôles (qui qualifie, qui traite, qui relance, qui signe), « briques » modulaires plutôt que listes à rallonge. Pour chaque étape, formalisez ce qui compte : critères de qualification, décision de GO/NOGO, transmission des informations, méthodes de relance.
Le reporting doit servir le pilotage, pas le reporting pour le reporting ! Quelques KPIs solides suffisent : opportunités ouvertes, taux de transformation par commercial/canal, vitesse de cycle, panier moyen… Choisissez des outils à votre taille (un CRM simple, export Excel bien tenu, ou reporting Power BI pour les plus avancés). L’enjeu : éviter les « trous noirs » et la subjectivité dans la lecture de la performance.
Beaucoup de dirigeants rêvent d’une entreprise où « tout le monde est vendeur ». Mais attention au dogme : chacun a son rôle, l’important c’est d’aligner l’équipe sur la création de valeur client et la notion d’opportunité. Développez la formation, créez des moments de partage d’expérience, et évitez de forcer les profils techniques ou administratifs à « vendre » au détriment de leur cœur de métier.
L’apport d’une ressource externe (consultant, manager de transition, externalisation de la prospection ou direction commerciale externalisée) accélère la structuration… à condition de ne pas se déresponsabiliser. Ces partenaires doivent transmettre les savoirs, aider à la montée en compétence interne et s’inscrire dans une logique d’appropriation par les équipes.
Piloter une organisation commerciale, c’est accepter de la challenger chaque trimestre : points d’étape, réajustement des objectifs, analyse honnête des ratés, partage des bonnes pratiques. Un bon pilotage repose sur la capacité à détecter tôt les signaux faibles de dérive, sans tomber dans le micro-management.
Déployer une structuration commerciale pérenne et scalable est un enjeu central pour toute PME ou ETI soucieuse d’aligner croissance et maîtrise opérationnelle. Loin des modèles « copiés-collés », c’est la sincérité du diagnostic, la clarté des process et la bonne intégration des leviers externes qui feront la différence. Prenez le temps de structurer à votre mesure, testez, ajustez… et donnez à votre force de vente (interne ou étendue) les moyens de se dépasser durablement au service de la valeur client.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
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