.png)
Le secteur des sociétés de propreté représente un pilier du tertiaire et un maillon essentiel du fonctionnement des entreprises clientes. En France, il pèse environ 21 milliards d’euros de chiffre d’affaires et emploie près de 600 000 personnes (source : FEP, Métier Propreté, 2024). À l’échelle européenne, il dépasse 88 milliards USD de revenus annuels, avec un taux de croissance moyen annuel (CAGR) de 6,5 % sur 2025–2030 {"precision":"estimation"}.
Le marché est modérément concentré, dominé par quelques grands acteurs (ISS, Sodexo, Mitie, Aramark, Derichebourg) mais comportant des milliers de TPE/PME régionales. La demande soutenue d’hygiène, combinée à la tendance durable de l’externalisation et du facility management, en fait un secteur dynamique mais sous tension sur les marges en raison des coûts du travail et des exigences réglementaires.
Les barrières à l’entrée sont jugées moyennes : l’accès au marché est possible, mais la fidélisation client et la structure RH sont critiques. L’intensité concurrentielle est élevée, et la pression sur les prix impose une différenciation par la qualité de service, la digitalisation et l’offre multiservice.
Les opportunités de reprise concernent principalement des PME régionales réalisant entre 2 et 20 M€ de CA et des structures familiales arrivées en phase de transmission. Les motifs de cession les plus fréquents sont la retraite du dirigeant, la fatigue managériale ou la nécessité d’un adossement pour moderniser les process.
Les signaux positifs à repérer : portefeuille client récurrent (>80 % du CA réalisé via contrats pluriannuels), faible turnover, certifications ISO, satisfaction client élevée. Les signaux faibles : dépendance à quelques grands clients (>30 % du CA), manque de digitalisation, marges en déclin.
Un diagnostic initial doit intégrer un scoring RH, une cartographie contractuelle et une revue de conformité hygiène/sécurité afin de garantir la pérennité post-acquisition.
La due diligence doit couvrir : conformité réglementaire (sécurité du personnel, formation), performance opérationnelle (taux d’absentéisme, productivité par heure travaillée), et analyse du portefeuille client. Le risque d’opacité sur les données RH et contractuelles est élevé.
Les acquisitions sont généralement financées via un LBO ou un mix dette-crédit vendeur. Les instruments publics (Bpifrance, PGE, prêts régionaux) peuvent couvrir 25–35 % du besoin en fonds de roulement {"precision":"estimation"}. Les multiples de valorisation tournent autour de 5× à 7× l’EBITDA pour des actifs rentables et régionalement implantés.
Les points de vigilance : clauses de transfert de contrats (subrogation), continuité du personnel, et intégration socioculturelle. Temps moyen entre LOI et closing : 4 à 8 mois. Prévoir une période d’accompagnement du cédant.
Les leviers principaux reposent sur :
Description : Automatisation (robots de nettoyage, capteurs IoT), plateformes SaaS de gestion et IA prédictive pour maintenance.
Probabilité : élevée
Impact : positif
Acteurs gagnants : sociétés digitalisées et intégrées.
Description : Hausse du coût du travail, relocalisation de certains contrats, évolution des règles fiscales sur les bas salaires.
Probabilité : moyenne
Impact : neutre à négatif (pression marges).
Acteurs gagnants : repreneurs flexibles et cash-flow positifs.
Description : Montée en puissance des critères ESG, exigences accrues sur le bien-être du personnel et la santé au travail.
Probabilité : élevée
Impact : positif (différenciation qualité / marque employeur).
Acteurs gagnants : acteurs investissant en formation et durabilité.
Probabilité : élevée, Impact : élevé. Mitigation : indexation contractuelle et automatisation partielle.
Probabilité : élevée, Impact : moyen. Mitigation : fidélisation et formation continue.
Probabilité : moyenne, Impact : élevé. Mitigation : plan d’optimisation du BFR et refinancement public.
Probabilité : moyenne, Impact : moyen. Mitigation : diversification du portefeuille.
Impact : élevé | Horizon : court | Complexité : M
KPI : taux d’utilisation des outils, marge opérationnelle.
Impact : moyen | Horizon : moyen | Complexité : M
KPI : turnover, incidents HSE, absentéisme.
Impact : élevé | Horizon : moyen | Complexité : L
KPI : CA consolidé, coût d’intégration.
Impact : élevé | Horizon : court | Complexité : M
KPI : pourcentage du CA récurrent.
Impact : moyen | Horizon : long | Complexité : S
KPI : part du CA labellisé, satisfaction client RSE.
Le secteur de la propreté connaîtra d’ici 2030 une consolidation accrue et une digitalisation rapide. Les repreneurs capables d’intégrer innovation, rigueur opérationnelle et politiques RH solides seront les mieux positionnés pour créer de la valeur durable. Le futur se jouera sur la différenciation par la qualité, la durabilité et l’efficacité organisationnelle.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
Thibault Garnier est Partner Technologies chez Scale2Sell. Il accompagne les dirigeants dans la structuration de leur architecture technique, le pilotage de leurs projets digitaux stratégiques et la montée en maturité de leurs équipes tech & produit.
Ancien CTO dans des scale-ups et des PME industrielles en transformation, Thibault a passé plus de 15 ans à construire, faire évoluer et sécuriser des systèmes d’information complexes. Il intervient aujourd’hui aux côtés de dirigeants qui veulent reprendre la maîtrise de leur stack technique, fiabiliser leur roadmap produit, ou accélérer leur digitalisation sans perdre en agilité.
Chez Scale2Sell, Thibault joue un rôle de traducteur entre les enjeux business et les solutions techniques. Il challenge les prestataires, cadre les décisions structurantes et permet aux dirigeants de garder la main sur les choix technos tout en déléguant sereinement leur mise en œuvre.
Thibault croit profondément que la technologie n’a de valeur que si elle sert la vision de l’entreprise et les usages réels du terrain.
Il vit à Nantes, adore les process bien huilés, les plateformes robustes et… les bateaux à voile, qu’il considère comme les systèmes d’information de la mer : tout doit être fiable, réactif et simple à maintenir en condition réelle.
.svg)
.svg)
.svg)
.svg)