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Le secteur du bien-être représente aujourd’hui un pilier de l’économie mondiale des services de santé préventive et expérientielle. En 2023, la Global Wellness Economy pesait 6,3 trillions USD et devrait atteindre 9 trillions USD en 2028 ({"precision":"estimation"}), soit une croissance annuelle moyenne d’environ 7%. Les segments à plus forte dynamique sont le bien-être immobilier, le tourisme bien-être, le mental wellness et les plateformes digitales. Le marché est fragmenté mais montre une consolidation progressive dans les chaînes et studios, portée par des fonds de private equity et des groupes immobiliers à vocation internationale (ex : Therme Group, L Catterton).
Les barrières à l’entrée sont de niveau moyen à fort selon le segment : faibles pour les plateformes digitales, plus élevées pour les activités liées à l’immobilier ou à la réglementation sanitaire. Pour un repreneur, l’attrait du secteur repose sur un marché résilient, en mutation rapide et soutenu par un fort capital émotionnel client, mais nécessitant une gouvernance et une innovation constantes.
Les cibles mises en vente sont variées : studios de fitness, chaînes de spas, plateformes de bien-être d’entreprises, opérateurs de destinations premium ou encore sociétés de services digitaux santé-bien-être. En France et en Europe, la plupart des cessions sont motivées par la fatigue dirigeante, la retraite ou un besoin de capital pour accélérer la croissance.
Le repreneur doit intégrer dans son diagnostic d’entrée la robustesse des contrats clients, la marge brute par ligne de service et la capacité d’intégration post-cession. Les multiples de valorisation typiques vont de 7x à 10x EBITDA pour les opérateurs matures ({"precision":"estimation"}).
Les audits doivent couvrir trois axes : financier (rentabilité et endettement), opérationnel (flux clients, fournisseurs, qualité de service) et réglementaire (normes de sécurité, données de santé). La due diligence doit également analyser les dépendances technologiques (plateformes logicielles) et les risques culturels (reprise managériale).
Les transactions s’appuient souvent sur un LBO à effet de levier modéré, combiné à un crédit vendeur ou un earn-out. Bpifrance et les institutions régionales soutiennent le secteur dans le cadre des programmes France 2030. Le ratio dette/EBITDA cible reste inférieur à 3,5x ({"precision":"estimation"}).
Les accords de cession incluent souvent des clauses de rétention du management et des conditions suspensives liées à la conformité sanitaire et aux licences d’exploitation. Les délais moyens entre LOI et closing sont de 4 à 7 mois. La mise en place d’un comité de transition est recommandée pour sécuriser la reprise.
Stabiliser les équipes, sécuriser le cash, rassurer les clients, établir un plan de communication interne/externe.
Rupture culturelle, désengagement du personnel, perte de clients clés, désynchronisation de l’expérience client physique-digitale.
Les leviers majeurs de création de valeur reposent sur :
À horizon 3–5 ans, ces leviers peuvent générer des gains de marge de +3 à +5 pts et une croissance du chiffre d’affaires annuelle de 8–10% ({"precision":"estimation"}).
L’IA et les wearables vont renforcer la personnalisation des programmes santé et bien-être (coaching adaptatif, suivi biométrique). Probabilité : élevée. Impact : positif.
Les politiques publiques soutenant la prévention et la santé (France 2030, UE) continueront à stimuler les investissements. Probabilité : moyenne. Impact : positif.
L’évolution des attentes clients vers le “self-care” et la durabilité rend le secteur structurellement porteur, mais impose des exigences ESG et de transparence accrues. Probabilité : élevée. Impact : positif.
La complexité réglementaire (santé, données) peut multiplier les coûts de conformité. Probabilité : moyenne. Impact : élevé. Mitigation : assistance juridique spécialisée, certification ISO santé.
Les revenus des studios et spas reposent sur la fidélité et la qualité du personnel. Probabilité : élevée. Impact : moyen. Mitigation : politique RH incitative, formation continue.
Le coût de la dette reste sensible à la conjoncture monétaire. Probabilité : moyenne. Impact : élevé. Mitigation : diversification du financement, recours aux dispositifs publics.
Les chocs culturels post-rachat peuvent bloquer l’intégration. Probabilité : moyenne. Impact : moyen. Mitigation : programme de communication interne, maintien du leadership clé.
Le secteur du bien-être, avec un poids mondial de plus de 6 000 milliards USD et une croissance soutenue, s’impose comme un terrain d’investissement stratégique. Pour réussir une reprise, le repreneur doit combiner rigueur financière, vision d’intégration technologique et sens du capital humain. À horizon 2030, la valeur se déplacera vers les modèles hybrides mariant expérience physique, data et services digitaux intégrés. La clé résidera dans la capacité à bâtir une gouvernance solide, à mutualiser les actifs et à aligner la marque sur la promesse de durabilité et de santé préventive.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
Thibault Garnier est Partner Technologies chez Scale2Sell. Il accompagne les dirigeants dans la structuration de leur architecture technique, le pilotage de leurs projets digitaux stratégiques et la montée en maturité de leurs équipes tech & produit.
Ancien CTO dans des scale-ups et des PME industrielles en transformation, Thibault a passé plus de 15 ans à construire, faire évoluer et sécuriser des systèmes d’information complexes. Il intervient aujourd’hui aux côtés de dirigeants qui veulent reprendre la maîtrise de leur stack technique, fiabiliser leur roadmap produit, ou accélérer leur digitalisation sans perdre en agilité.
Chez Scale2Sell, Thibault joue un rôle de traducteur entre les enjeux business et les solutions techniques. Il challenge les prestataires, cadre les décisions structurantes et permet aux dirigeants de garder la main sur les choix technos tout en déléguant sereinement leur mise en œuvre.
Thibault croit profondément que la technologie n’a de valeur que si elle sert la vision de l’entreprise et les usages réels du terrain.
Il vit à Nantes, adore les process bien huilés, les plateformes robustes et… les bateaux à voile, qu’il considère comme les systèmes d’information de la mer : tout doit être fiable, réactif et simple à maintenir en condition réelle.
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