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Quand une entreprise accelère, pivote, se structure ou se prépare à une cession, deux risques majeurs apparaissent : la perte de sens et la perte d’alignement. Ces deux facteurs dégradent la qualité des décisions, l’engagement des équipes et la transmissibilité de l’entreprise. C’est précisément dans ces moments que le Pourquoi et la Raison d’être deviennent des outils de pilotage à haute valeur.
Utilisés correctement, ils réduisent la dépendance au dirigeant, sécurisent la transmission, et améliorent la lisibilité interne et externe du projet d’entreprise. Ils ne sont ni décoratifs ni abstraits : ce sont des actifs intangibles qui influencent directement la valorisation.
En phase de transformation, les décisions se multiplient. Sans filtre, l’organisation dérive. Le Pourquoi sert d’ancrage décisionnel : il aide à trier, à prioriser, à couper ce qui n’est pas stratégique, car il rappelle l’intention profonde derrière les arbitrages.
Quand la pression opérationnelle augmente, le risque est d’empiler des choix opportunistes. Or, ces incohérences nuisent à la lisibilité du business et dégradent la perception d’un acheteur potentiel. Un Pourquoi solide assure une cohérence globale malgré les changements.
Les transformations non contextualisées créent incompréhension et résistance. Expliquer le Pourquoi du changement permet de réduire les frictions, d’améliorer l’adhésion et de faire de la transformation un effort partagé plutôt qu’imposé.
De nombreux dirigeants découvrent trop tard que leur intention profonde n’est pas alignée avec le projet de l’acquéreur. Un Pourquoi clarifié réduit ce risque, facilite la discussion sur le projet futur et améliore la fluidité de la négociation.
Une entreprise alignée sur une Raison d’être claire est perçue comme plus saine, plus cohérente et moins dépendante du dirigeant. Cela rassure l’acheteur sur la continuité et sécurise la transition. Une Raison d’être bien formulée devient ainsi un signal fort de maturité organisationnelle.
Un repreneur attribue une prime implicite aux organisations capables de démontrer une vision durable, partagée et incarnée par les équipes. La Raison d’être fait partie de ces éléments immatériels qui réduisent les risques perçus et améliorent l’attractivité du dossier.
Il répond à la question : pourquoi l’entreprise existe-t-elle ? Il exprime le moteur émotionnel et stratégique du projet. C’est un cap simple, mémorisable et fédérateur.
Elle formalise l’utilité durable de l’entreprise, au-delà de ses dirigeants actuels. C’est un repère de long terme qui sert de guide pour les décisions, les priorités, les investissements et les partenariats.
Ces questions permettent de remonter à la source du projet :
Le dirigeant donne l’impulsion, mais la solidité vient de l’appropriation collective. Les ateliers, échanges et séminaires permettent de faire émerger les éléments d’alignement et de co-construire une formulation qui sera réellement vécue.
Un Pourquoi n’a de valeur que s’il influence les choix. Il doit devenir un réflexe dans les décisions clés :
Les repreneurs cherchent des entreprises robustes, lisibles et alignées. Une organisation ayant un Pourquoi et une Raison d’être bien ancrés démontre :
C’est un actif différenciant qui influence positivement la perception, la négociation et la transition.
Dans une phase de transformation ou de préparation à la cession, un dirigeant ne peut pas se permettre de naviguer à vue. Le Pourquoi fournit la direction. La Raison d’être crée la stabilité. Ensemble, ils structurent les décisions, renforcent l’engagement et améliorent la désirabilité de l’entreprise.
Pour un repreneur, une organisation alignée vaut plus qu’une organisation seulement performante. Clarifier votre cap n’est donc pas un exercice conceptuel : c’est un levier concret pour piloter, transformer et transmettre dans les meilleures conditions.
Cette question révèle le niveau de dépendance au dirigeant et la solidité du cap stratégique. Si la réponse est non, la transmissibilité est fragilisée.
Elle teste l’alignement stratégique. Les incohérences signalent un risque de perte de sens et une dégradation de la lisibilité pour les équipes et les repreneurs.
Cette question mesure l’engagement interne. Sans compréhension du pourquoi, les transformations ralentissent et les résistances augmentent.
Elle évalue la maturité et l’attractivité du projet. Si ces éléments ne renforcent pas la valorisation, c’est qu’ils ne sont pas encore suffisamment solides ou opérationnels.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
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