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Dynamique du secteur, évolutions technologiques, exigences des clients et pression sur les marges : la transformation opérationnelle n’est plus un luxe mais une nécessité pour les industriels qui préparent une cession ou une levée de fonds. Le risque ? Rester prisonnier de routines obsolètes ou prétendre transformer sans embarquer les équipes. Pour un dirigeant, réussir sa transformation, c’est muscler la résilience de l’entreprise, fluidifier la production, sécuriser la supply — et prouver à un acquéreur ou investisseur que la valeur créée tiendra sans lui.
Avant d’agir, cartographiez vos processus critiques : flux de production, approvisionnement, maintenance, ventes, support. Trop d’industriels négligent l’analyse fine des frictions et gaspillages : isolement des services, dépendance à des experts clés, redondances, sous-utilisation d’outils existants. Repérez les signaux faibles : incidents répétés sans cause apparente, tâches manuelles persistantes malgré l’ERP, reporting artisanaux ou retards fréquents dans les achats. L’objectif : rendre explicite ce qui reste trop souvent implicite.
Dans l’industrie, la hiérarchie peut cristalliser les blocages. Interrogez la distribution effective des responsabilités : qui valide quoi, comment circulent les informations, quels sont les seuils d’alerte opérationnels ? La rétention d’information ou l’ambiguïté dans la validation de commandes critiques peuvent pénaliser l’activité et décourager un repreneur. Installer un comité de pilotage transformationnel, revoir vos rôles-clefs, intégrer des KPI's adaptés sont autant de leviers pour fiabiliser la décision et sécuriser vos échéances stratégiques.
La supply est souvent un angle mort de la transformation. Priorité : cartographier fournisseurs stratégiques, risques de ruptures, dépendances géographiques ou contractuelles, seuils critiques sur stocks et inventaires. Intégrer une vision S&OP (Sales & Operations Planning) pour anticiper les pics/tensions, croiser données achats/rhythmes de production, gagner en réactivité. Attention : placer l’humain au cœur de la transformation, former vos équipes achats/supply à des routines d’amélioration continue et mettre en place des revues régulières des indicateurs de fiabilité.
La formalisation va au-delà du simple manuel ISO. Construisez des référentiels vivants : procédures visuelles, check-lists interactives, accès facile (intranet, appli mobile) pour chaque poste clé. La documentation fluidifie les intégrations et rassure l’acheteur sur le risque de dépendance aux anciens.
Résistez à la tentation du tout-outil ou du grand soir digital sans acculturer vos équipes. Le facteur humain reste le pivot du succès d’une transformation.
Face à un achat industriel, le marché est exigeant. L’acheteur veut une usine “sans surprise”, peu exposée aux défaillances exogènes (fournisseurs uniques, dépendance informatique, process “artisanaux”), dotée d’un pilotage agile et peu dépendante du dirigeant. Il s’agit donc d’objectiver vos progrès : indicateurs d’autonomie, taux de transfert des savoirs, récurrence des routines, capacité de montée en charge sans bug. Pièges fréquents : sous-estimer l’attente de traçabilité, cacher les faiblesses humaines ou tabler sur des investissements “magiques” de dernière minute (robotisation, digitalisation précipitée…)
La tentation : transmettre une apparente modernité sans profonde solidité. Les investisseurs valorisent la cohérence d’ensemble : process robustes, organisation apprenante, gouvernance ouverte à la montée de nouveaux leaders, plans d’amélioration continue déjà en marche – pas juste annoncés. Protégez la pérennité en outillant la passation, en capitalisant les difficultés résolues et en montrant comment l’organisation tire profit du changement.
Structurer une transformation industrielle, ce n’est pas empiler les outils ou afficher des process dernier cri : c’est garantir que l’entreprise fonctionne sans votre contrôle direct, que savoirs et routines sont documentés, que la supply et les achats sont pilotés en continu. Pour un dirigeant, c’est aussi le moyen de maximiser la valeur avant une cession ou la venue d’un investisseur, tout en protégeant ce qui fait la force du modèle. Vous souhaitez aller plus loin ? Prenez le temps de diagnostiquer vos dépendances, de structurer vos routines et d’incarner la transformation auprès de vos équipes. Le vrai succès, c’est de laisser une entreprise où la valeur opère même en votre absence.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Coraline Thieller est partenaire chez Scale2Sell, où elle pilote la mise en place et l’organisation de l’assistanat au sein des entreprises accompagnées.Spécialiste des opérations et de la structuration des fonctions support, elle aide les dirigeants à déléguer efficacement, à fluidifier leur quotidien et à se recentrer sur leur rôle stratégique.
Avant de rejoindre Scale2Sell, Coraline a accompagné de nombreuses startups et PME dans leur structuration interne, en s’appuyant sur une approche à la fois humaine, pragmatique et orientée résultats.
Réactive, bienveillante et ultra opérationnelle, Coraline est la garante d’une assistante qui devient un vrai levier de performance.
Maman de 2 garçons de 15 et 5 ans, Coraline est basée à Aix en Provence
Thibault Garnier est Partner Technologies chez Scale2Sell. Il accompagne les dirigeants dans la structuration de leur architecture technique, le pilotage de leurs projets digitaux stratégiques et la montée en maturité de leurs équipes tech & produit.
Ancien CTO dans des scale-ups et des PME industrielles en transformation, Thibault a passé plus de 15 ans à construire, faire évoluer et sécuriser des systèmes d’information complexes. Il intervient aujourd’hui aux côtés de dirigeants qui veulent reprendre la maîtrise de leur stack technique, fiabiliser leur roadmap produit, ou accélérer leur digitalisation sans perdre en agilité.
Chez Scale2Sell, Thibault joue un rôle de traducteur entre les enjeux business et les solutions techniques. Il challenge les prestataires, cadre les décisions structurantes et permet aux dirigeants de garder la main sur les choix technos tout en déléguant sereinement leur mise en œuvre.
Thibault croit profondément que la technologie n’a de valeur que si elle sert la vision de l’entreprise et les usages réels du terrain.
Il vit à Nantes, adore les process bien huilés, les plateformes robustes et… les bateaux à voile, qu’il considère comme les systèmes d’information de la mer : tout doit être fiable, réactif et simple à maintenir en condition réelle.
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