Dans une PME ou une ETI en trajectoire de cession, la gestion des personnalités difficiles n’est plus un enjeu de bien-être : c’est un enjeu de valeur. Car ces comportements ralentissent la prise de décision, fragilisent la gouvernance et créent des dépendances critiques autour du dirigeant. Savoir les traiter devient donc un levier direct d’attractivité pour un repreneur.

Comprendre l’impact organisationnel des personnalités difficiles

Dans une phase de structuration pré-cession, certaines personnalités concentrent l’information, bloquent les projets ou créent une instabilité opérationnelle. Leur impact est donc systémique : ils influencent la performance, la lisibilité de l’organisation et la perception du risque par un acquéreur.

Identifier ces profils tôt permet de comprendre où se situent les frictions qui ralentissent la transmission des responsabilités ou la montée en autonomie des équipes.

Cartographier les rôles critiques et les comportements à risque

Le problème n’est pas la personnalité elle-même, mais sa position dans l’organisation. Un collaborateur difficile occupant un poste non critique représente un irritant ; placé sur un maillon stratégique (finance, production, commercial, expertise rare), il devient un risque majeur pour une cession.

Le dirigeant doit donc cartographier :

• les postes critiques pour la continuité opérationnelle
• les comportements ayant un effet direct sur le rythme des décisions
• les zones où une dépendance excessive freine la délégation

Structurer la communication et réduire les dépendances autour du dirigeant

Les personnalités difficiles utilisent souvent les zones grises : absence de cadre clair, reporting informel, décisions implicites. Professionnaliser la communication réduit mécaniquement leur influence.

Les leviers clés :

• cadres de réunion systématisés
• objectifs opérationnels définis et tracés
• canaux de décision explicites et partagés
• processus documentés pour limiter l’arbitraire

Cette clarification diminue le pouvoir informel lié à la personnalité et augmente la stabilité perçue par un acquéreur.

Installer une gouvernance qui neutralise les comportements perturbateurs

Une gouvernance robuste n’élimine pas les personnalités difficiles, mais réduit leur capacité à déstabiliser l’ensemble. Elle garantit que les décisions ne reposent ni sur la proximité relationnelle ni sur la capacité d’influence individuelle.

Les bonnes pratiques :

• comités réguliers avec ordres du jour formalisés
• règles de prise de décision connues et appliquées
• outils de pilotage partagés (KPIs, tableaux de bord)
• répartition claire des responsabilités (RACI)

Transformer les résistances en leviers d’amélioration avant la cession

Bien gérées, ces personnalités deviennent des capteurs précieux : elles mettent en lumière les dysfonctionnements structurels, les zones d’ambiguïté ou les non-dits organisationnels. Ce sont souvent les premiers à révéler les failles qu’un repreneur détectera dans ses due diligences.

Travailler avec ces profils permet donc d’anticiper les objections d’acquéreurs, clarifier les processus et renforcer la solidité opérationnelle.