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Les centrales d’achat regroupent distributeurs, enseignes et acheteurs publics pour mutualiser les volumes et améliorer le pouvoir de négociation face aux fournisseurs. Le marché français pèse plusieurs dizaines de milliards d’euros d’achats gérés indirectement et se structure autour d’alliances nationales (Aura Retail, Horizon) et paneuropéennes (Eurelec Trading, Everest, Epic). En 2025, ces organisations pilotent plus de 80 % des volumes de grande distribution en Europe, confirmant un niveau de concentration élevé. Les barrières à l’entrée sont fortes : volumes minimums requis, exigences réglementaires (EGALIM, concurrence), investissements technologiques.
C’est un secteur d’opportunité pour un repreneur capable d’apporter une expertise technologique ou un réseau sectoriel. À l’inverse, les acteurs sous-capitalisés ou mal préparés aux contraintes de conformité exposent leur valeur à des risques juridiques.
Les entreprises cédées sont souvent de taille intermédiaire : plateformes mutualisées ou structures techniques fournissant des services de sourcing, e-procurement ou de gestion contractuelle. Les raisons de cession incluent la fatigue du dirigeant, la restructuration de groupes (désengagement de métiers non centraux) et la volonté d’investissement dans la digitalisation. Les cibles attractives combinent : contrats récurrents, dataset fournisseurs propriétaires, plateformes digitales éprouvées et capacités de croissance européenne.
Signaux positifs : présence de partenariats stables, faible turnover clients, indicateurs ESG déjà engagés.
Signaux faibles : dépendance à un petit nombre de clients ou de fournisseurs, retard technologique, gouvernance centralisée sans relais managérial.
L’audit doit couvrir quatre axes : conformité EGALIM et concurrence, solidité des contrats de mutualisation, fiabilité des flux de refacturation et maturité digitale (achats en ligne, SRM). Les risques juridiques sont élevés si les accords de coopération ne sont pas actualisés ou validés par les autorités.
La structuration repose sur un montage LBO appuyé par un earn-out conditionné à l’intégration post-close. Le recours à Bpifrance ou à des fonds de transmission est courant. Horizon temporel moyen : 6 à 9 mois entre LOI et closing.
Les points clés portent sur la continuité des contrats, la reprise des engagements vis-à-vis des enseignes partenaires et la reprise du personnel-clé. La transparence sur les marges de refacturation et la conformité EGALIM sont des conditions sine qua non pour sécuriser les financements.
Risque de fuite d’informations, désalignement culturel entre partenaires, fragilisation des accords de coopération.
Les relais de croissance s’appuient sur la digitalisation (plateformes SRM, automatisation du sourcing), la diversification (secteur public / santé / collectivités), l’expansion géographique (alliances UE), et les services additionnels (financement fournisseur, audit achat durable). À 3–5 ans, ces leviers peuvent générer +2 à +4 pts de marge opérationnelle {"precision":"estimation"} si bien intégrés.
L’IA et la blockchain renforcent la traçabilité et l’automatisation des appels d’offres. Probabilité : élevée; Impact : positif.
Relocalisation partielle des achats et durcissement des politiques agricoles européennes. Probabilité : moyenne; Impact : neutre à positif pour les centrales européennes bien implantées.
Demande croissante de transparence, ESG obligatoire, nouvelles générations de dirigeants orientées RSE. Probabilité : élevée; Impact : positif.
Risque de sanction pour pratiques anticoncurrentielles. Probabilité : élevée, impact : élevé. Mitigation : revue juridique annuelle, relations proactives avec l’Autorité de la concurrence.
Exposition à 2–3 grands comptes peut fragiliser la structure. Probabilité moyenne, impact élevé. Mitigation : diversification du portefeuille et contrats pluriannuels.
Hausse des taux et maturité de dette asymétrique possible. Probabilité moyenne, impact moyen. Mitigation : refinancement progressif et sanctuarisation du cash.
Risque de départs clés et de désalignement culturel. Probabilité moyenne, impact moyen. Mitigation : plan d’intégration 100 jours et communication interne renforcée.
Objectif : intégrer ERP achats, automatiser facturation. Impact : élevé. Horizon : court. Complexité : M. KPI : taux digitalisation commandes, taux erreurs facture.
Objectif : conformité totale des contrats et reporting. Impact : élevé. Horizon : court. Complexité : L. KPI : audits sans non-conformité.
Objectif : intégration à une alliance européenne (Everest / Eurelec). Impact : moyen. Horizon : moyen. Complexité : L. KPI : volume d’achats mutualisés transfrontaliers.
Objectif : monétiser les services (achats durables, logistique). Impact : moyen. Horizon : moyen. Complexité : M. KPI : marge additionnelle / fournisseur.
Objectif : aligner la vision du repreneur et l’équipe existante. Impact : moyen. Horizon : court. Complexité : S. KPI : taux de rétention des cadres 12 mois.
À horizon 2029, les centrales d’achat européennes devraient se consolider autour de 4 à 5 plateformes dominantes, soutenues par la digitalisation et les obligations ESG. La valeur se déplacera vers la maîtrise de la donnée et la fiabilité contractuelle. Un repreneur qui anticipe la conformité EGALIM, la gouvernance multi-pays et la transformation numérique pourra ancrer sa position durablement et transformer une activité défensive en relais de croissance stratégique.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
Thibault Garnier est Partner Technologies chez Scale2Sell. Il accompagne les dirigeants dans la structuration de leur architecture technique, le pilotage de leurs projets digitaux stratégiques et la montée en maturité de leurs équipes tech & produit.
Ancien CTO dans des scale-ups et des PME industrielles en transformation, Thibault a passé plus de 15 ans à construire, faire évoluer et sécuriser des systèmes d’information complexes. Il intervient aujourd’hui aux côtés de dirigeants qui veulent reprendre la maîtrise de leur stack technique, fiabiliser leur roadmap produit, ou accélérer leur digitalisation sans perdre en agilité.
Chez Scale2Sell, Thibault joue un rôle de traducteur entre les enjeux business et les solutions techniques. Il challenge les prestataires, cadre les décisions structurantes et permet aux dirigeants de garder la main sur les choix technos tout en déléguant sereinement leur mise en œuvre.
Thibault croit profondément que la technologie n’a de valeur que si elle sert la vision de l’entreprise et les usages réels du terrain.
Il vit à Nantes, adore les process bien huilés, les plateformes robustes et… les bateaux à voile, qu’il considère comme les systèmes d’information de la mer : tout doit être fiable, réactif et simple à maintenir en condition réelle.
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