Le Networking est-il une Perte de Temps ? Voici Pourquoi Vous Devriez Arrêter

Beaucoup de dirigeants de PME/ETI pensent encore que le networking consiste à accumuler des contacts ou à multiplier les événements. En réalité, un réseau mal orienté peut devenir un piège : chronophage, peu utile, et surtout incapable d’apporter ce dont une entreprise a réellement besoin pour se structurer, se financer ou préparer une cession. Au contraire, un réseau bien construit devient un levier stratégique qui réduit la dépendance au dirigeant, ouvre l’accès aux repreneurs et sécurise les étapes critiques de croissance.

Le réseau d’un dirigeant : un actif stratégique sous‑estimé

Un réseau n’est pas une collection de relations. C’est un actif. Et comme tout actif, il génère de la valeur quand il est structuré, ciblé et mobilisable. Pour un dirigeant de PME/ETI, un réseau bien conçu peut accélérer trois enjeux majeurs : la gouvernance, la croissance externe et la préparation d’une cession.

À l’inverse, un réseau « social » ou opportuniste n’apporte aucune valeur réelle, car il ne permet pas de mobiliser rapidement des expertises ou des partenaires stratégiques.

Le réseau qui prépare la cession : celui qui réduit la dépendance au dirigeant

La dépendance au dirigeant est l’un des facteurs de décote les plus fréquents. Un réseau concentré autour de la personne du dirigeant aggrave ce problème : les relations clés ne sont pas transférables et les repreneurs perçoivent un risque opérationnel.

Un réseau de cession doit au contraire être distribué : experts métiers, pairs sectoriels, conseils spécialisés, partenaires financiers. Plus le réseau est « transférable », plus la valeur perçue par le repreneur augmente.

Le réseau comme accélérateur de croissance externe

Identifier des cibles, comprendre les dynamiques d’un secteur ou accéder à des interlocuteurs décisionnaires est impossible sans réseau. Pourtant, beaucoup de dirigeants abordent la croissance externe avec un réseau inadapté : social plutôt que stratégique, local plutôt que sectoriel.

Un réseau correctement structuré permet de détecter des opportunités d’acquisition, d’obtenir des informations qualifiées et d’évaluer la réalité d’un marché bien avant un processus formel.

Le réseau utile n’est pas celui qu’on croit

1. Le réseau d’expertise

Il donne accès à des compétences non présentes en interne : finance, RH, juridique, opérations. C’est un réseau mobilisable, constitué de personnes capables de résoudre des problèmes concrets.

2. Le réseau de pairs

Les dirigeants s’appuient rarement sur leurs pairs alors que ce sont eux qui apportent les signaux faibles sectoriels, les retours d’expérience et les contacts de confiance.

3. Le réseau transactionnel

Banquiers, fonds, intermédiaires, cabinets spécialisés : un dirigeant doit connaître ces acteurs avant d’en avoir besoin, car ils deviennent critiques lors d’une levée de fonds ou d’une cession.

Comment construire un réseau réellement performant

Un réseau efficace n’est jamais le fruit du hasard. Il se construit autour de trois principes : intention, cohérence et continuité.

1. L’intention

Clarifier ce dont l’entreprise aura besoin dans les 18–36 mois : financements, recrutement clé, expertise, opportunités de rachat, structuration.

2. La cohérence

Se connecter uniquement avec les acteurs utiles au cap stratégique. Éviter le bruit, les événements génériques, les rencontres sans enjeu.

3. La continuité

Un réseau n’est efficace que lorsqu’il est entretenu. La valeur provient de la qualité des interactions et de la confiance, pas du volume de contacts.