Bureaux d’études techniques et d’ingénierie : défis, consolidation, et relais de valeur

Bureaux d’études techniques et d’ingénierie : défis, consolidation, et relais de valeur
November 9, 2025

Contexte et dynamique du marché

Taille, croissance, tendances structurelles

Le marché des bureaux d'études techniques (BET) et de l’ingénierie est évalué à environ 50 Mds€ en Europe, avec une croissance annuelle estimée entre 2,5% et 4% selon les segments (bâtiment, infrastructure, industrie). Il se caractérise par une fragmentation forte (plus de 30 000 structures en France dont 90% de moins de 10 salariés) malgré la présence de quelques groupes majeurs (Artelia, Egis, Setec, Arcadis).

Panorama des acteurs

  • Petites entités/TPE-PME : Offre spécialisée et proximité client.
  • ETI/Groupes : Couverture multirégionale et multidisciplinaire, moyens technologiques et capacité à mener des projets complexes multi-sites.

Tendances clés

  • Montée en compétence numérique (BIM, simulation, IA).
  • Pression accrue sur les prix, recherche de différenciation (Expertise sectorielle, solutions décarbonées).
  • Externalisation croissante des fonctions techniques par les grands donneurs d’ordre.
  • Multiplication des exigences réglementaires et normatives (durabilité, sécurité, certifications).

Thèse d’investissement

Hypothèse centrale

La valeur se déplace vers les bureaux d’études capables d’intégrer la donnée, les outils numériques et des solutions éco-responsables au-delà de la simple expertise technique. Les acteurs agiles, spécialisés ou dotés d’une taille critique, bénéficient de marges supérieures.

Déplacement de la valeur et modèles gagnants

  • Consolidation autour d'acteurs disposant de plateformes technologiques avancées (BIM, gestion big data de projets, automatisation d’études standardisées).
  • Montée en valeur du conseil réglementaire/intégré et des missions à forte valeur ajoutée/ingénierie spécialisée (mobilité, environnement, smart city...)
  • Modèles hybrides : facturation au forfait, abonnements de maintenance, offres « as a service » (management de projet, suivi digitalisé).

Opportunités (3-5 ans)

  • Spécialisation verticale (énergie verte, bâtiment bas carbone, infrastructures intelligentes).
  • Capacités M&A pour constituer des plateformes régionales, gagner en taille critique et capter la demande européenne (missions d’ingénierie multi-pays).
  • Développement de logiciels internes ou produits maison comme sources de revenus récurrents.

Scénarios de rupture

Scénario technologique

L’essor de l’IA générative, du BIM et de l’automatisation pourrait rendre obsolètes de nombreux BET purs acteurs d’exécution technique standardisée, mais augmentera la valeur de l’expertise d’intégration, la maîtrise de la donnée et de la réglementation.

Probabilité : élevée
Impact : positif pour les acteurs innovants, négatif pour les acteurs généralistes non digitalisés

Scénario géopolitique

Tensions commerciales ou bouleversements dans les chaînes d’approvisionnement peuvent impacter la demande, notamment sur l’industrie ou l’énergie. Les politiques publiques favorisant la transition énergétique et la relocalisation créent de nouveaux marchés pour les BET.

Probabilité : moyenne
Impact : potentiellement positif avec une adaptation rapide
Déclencheurs : plans de relance, directives européennes, nouvelles obligations de reporting ESG.

Scénario macro-sociétal

La demande croissante d’infrastructures durables, la pénurie de talents dans l’ingénierie et l’intérêt croissant pour l’externalisation d’expertises spécialisées modifient durablement le périmètre de la profession.

Probabilité : élevée
Impact : positif pour les acteurs capables de recruter/former, négatif pour ceux incapables d’attirer des talents de haut niveau.

Relais de croissance possibles

  • Internationalisation ciblée (capacité à exécuter des projets multi-normes, multi-pays).
  • Développement d’offres data-driven (monitoring, gestion cycle de vie actif, maintenance prédictive).
  • Montée en gamme : conseil stratégique, AMO environnementale, support au financement de projets.
  • M&A : rachat de concurrents ou diversifications vers l’architecture/la maîtrise d’œuvre ou le numérique.
  • Déploiement de solutions SaaS internes commercialisées auprès de pairs ou clients finals.

Consolidation du secteur

Hypothèse centrale

Le secteur va se consolider autour de groupes mid-cap et ETI dotés de capacités digitales et internationales.

Déclencheurs

  • Baisse des marges pour petits acteurs, incapacité à investir dans l’outil digital ou le recrutement.
  • Tensions sur les prix, normes croissantes, recherche de taille critique pour remporter de grands appels d’offre.
  • Incitations réglementaires à la structuration/agrégation (notamment pour répondre à la commande publique ou européenne).

Acteurs à la manœuvre et cibles

  • ETI nationales, fonds spécialisés, sociétés cotées (spécialisées ou diversifiées services à l’industrie/construction/etc.).
  • Cibles privilégiées : BET spécialisés, acteurs à forte récurrence, sociétés disposant de propriété intellectuelle sur des outils logiciels (BIM, monitoring environnemental).

Menaces et risques

Automatisation et standardisation croissante des études techniques

Probabilité : élevée. Impact : moyen. Mitigation : Renforcer le conseil, investir sur l’innovation et la relation client.

Dépendance à quelques donneurs d’ordres

Probabilité : moyenne. Impact : élevé. Mitigation : Diversification clients et spécialisations sectorielles.

Pénurie de talents/turn-over élevé

Probabilité : élevée. Impact : élevé. Mitigation : Marque employeur, formation interne, politique RH.

Réglementation et exigences croissantes

Probabilité : élevée. Impact : moyen. Mitigation : Veille réglementaire active, structuration des process de conformité.

Concurrence de nouveaux entrants digitaux (pure players SaaS, plateformes d’ingénierie à la demande)

Probabilité : moyenne. Impact : élevé. Mitigation : Offres différenciées, création d’IP logicielle maison, partenariats.

Axes de travail prioritaires pour les dirigeants

1. Accélérer la transition digitale

Objectif : Outiller l’entreprise (BIM, automatisation), augmenter la productivité et les marges. Horizon : court terme. Complexité : L. KPI : Ratio CA/ETP, % projets digitalisés.

2. Renforcer la marque employeur et l’attractivité RH

Objectif : Attirer et fidéliser les meilleurs talents. Impact : élevé. Horizon : moyen terme. Complexité : M. KPI : Taux turnover, temps recrutement, scoring notoriété employeur.

3. Mettre en place une spécialisation sectorielle

Objectif : Améliorer la marge et réduire la dépendance. Impact : élevé. Horizon : moyen terme. Complexité : M. KPI : Marge brute par segment, nombre de clients secteurs prioritaires.

4. Développer des offres de services récurrents/data centrics

Objectif : Stabiliser la croissance, renforcer la rentabilité. Impact : moyen. Horizon : long. Complexité : L. KPI : Part de revenus récurrents, panier moyen clients.

5. Structurer une stratégie proactive de croissance externe

Objectif : Gagner du temps, élargir l’offre et asseoir la taille critique. Horizon : moyen-long terme. Complexité : L. KPI : Nombre d’opérations, scores d’intégration, synergies financières post-M&A.

Autres sections pertinentes

Chaîne de valeur

Les BET occupent une position centrale entre maîtrise d’ouvrage, maîtrise d’œuvre, et exploitation/maintenance. Leurs missions évoluent vers du conseil à haute valeur à mesure que l’exécution technique standardisée est automatisée ou sous-traitée.

Maturité IA

L’adoption de l’IA reste balbutiante mais monte vite, portée par la demande de pilotage et de monitoring automatisés, la gestion de jumeaux numériques, et la rationalisation des tâches répétitives.
À retenir :
À moyen terme, la valeur des bureaux d’études va se déplacer vers celles et ceux qui investissent dans l’innovation, la spécialisation sectorielle et la digitalisation. Les dirigeants doivent structurer leur offre autour de services à plus forte valeur, renforcer l’attractivité RH, et préparer activement leur stratégie de croissance externe. La menace vient aussi bien des plateformes digitales que de la difficulté à attirer les talents. L’investisseur avisé privilégiera les acteurs réalistes sur leur transformation digitale et capables de véritables relais de croissance par l’innovation ou des acquisitions structurantes.

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François
Viallon
Partner Stratégie

François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.

Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.

Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.

François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.

François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.

Thibault
Garnier
Partner Technologie

Thibault Garnier est Partner Technologies chez Scale2Sell. Il accompagne les dirigeants dans la structuration de leur architecture technique, le pilotage de leurs projets digitaux stratégiques et la montée en maturité de leurs équipes tech & produit.

Ancien CTO dans des scale-ups et des PME industrielles en transformation, Thibault a passé plus de 15 ans à construire, faire évoluer et sécuriser des systèmes d’information complexes. Il intervient aujourd’hui aux côtés de dirigeants qui veulent reprendre la maîtrise de leur stack technique, fiabiliser leur roadmap produit, ou accélérer leur digitalisation sans perdre en agilité.

Chez Scale2Sell, Thibault joue un rôle de traducteur entre les enjeux business et les solutions techniques. Il challenge les prestataires, cadre les décisions structurantes et permet aux dirigeants de garder la main sur les choix technos tout en déléguant sereinement leur mise en œuvre.

Thibault croit profondément que la technologie n’a de valeur que si elle sert la vision de l’entreprise et les usages réels du terrain.

Il vit à Nantes, adore les process bien huilés, les plateformes robustes et… les bateaux à voile, qu’il considère comme les systèmes d’information de la mer : tout doit être fiable, réactif et simple à maintenir en condition réelle.

Sandrine
Montel
Partner Finance

Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.

Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.

Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.

Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.

Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.

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