Arrêtons de confondre naïveté et bienveillance

Arrêtons de confondre naïveté et bienveillance
June 1, 2025

En entreprise, la confusion entre naïveté et bienveillance fait des ravages silencieux. Sous prétexte de préserver l’humain, on laisse filer l’exigence — et tout le monde finit par y perdre, surtout ceux qu’on voulait “protéger”.

1.  Quand la naïveté se fait passer pour de la bienveillance

Imaginez :
Dans une équipe, un collaborateur accumule les retards. À chaque point, son manager évite d’en parler : “Il a une période difficile, il faut être compréhensif.”
La bonne intention est là… Mais très vite, l’habitude s’installe. Le cadre disparaît. Les collègues observent. L’exemplarité se fissure.
Sous couvert de bienveillance, on a laissé la naïveté dicter la règle : ne surtout pas “créer de malaise”.

Résultat : le problème s’aggrave, le collectif se démobilise, la performance décroche.

2. Naïveté ou bienveillance : la frontière qui change tout

La naïveté, c’est croire que tout le monde veut progresser et que les choses vont s’arranger “naturellement”, tant qu’on sourit, qu’on encourage, qu’on évite les sujets qui fâchent.
C’est renoncer à poser un cadre, à exiger, à dire les choses franchement, sous prétexte de “protéger” ou “motiver”.

La bienveillance, la vraie, c’est tout l’inverse :

  • C’est avoir le courage d’alerter, de poser des limites, de confronter, de recadrer — pour aider l’autre à grandir.
  • C’est assumer le feedback difficile, parce qu’on croit dans la capacité de l’autre à progresser.
  • C’est accompagner, soutenir, mais sans jamais baisser le niveau d’exigence.

Un manager bienveillant n’est pas “gentil” : il est juste. Il n’évite pas le conflit, il l’affronte, pour le bien de la personne… et du collectif.

3. Pourquoi la naïveté “bienveillante” détruit la confiance

À force de confondre bienveillance et naïveté, on finit par :

  • Créer de l’injustice : ceux qui respectent les règles se sentent lésés.
  • Éroder la confiance : l’équipe doute du manager, perçoit de la faiblesse ou de l’inconstance.
  • Faire du mal à la personne concernée : en ne lui donnant pas la chance de se confronter à ses difficultés et d’en sortir plus fort.
  • Affaiblir le collectif : les standards baissent, la motivation aussi.

Vouloir le bien de l’autre, ce n’est pas tout accepter. C’est l’aider à progresser, même (surtout) quand c’est inconfortable.

4. Être bienveillant, c’est oser l’exigence

Voici ce que fait un manager vraiment bienveillant :

  • Il nomme les problèmes dès qu’ils apparaissent (retards, manque d’implication, erreurs répétées…).
  • Il explique le pourquoi : “Je t’en parle parce que je sais que tu peux faire mieux.”
  • Il pose un cadre clair, non négociable.
  • Il propose du soutien : accompagnement, ressources, écoute — mais sans baisser la barre.
  • Il valorise la progression, pas l’auto-complaisance.

Être bienveillant, c’est croire en l’autre, et lui donner les moyens de prouver qu’il en est capable.

5. Quelques clés pour cultiver l’exigence bienveillante (et en finir avec la naïveté)

  • Dissociez empathie et complaisance : l’écoute ne doit jamais servir de prétexte à l’évitement.
  • Affrontez les sujets difficiles dès qu’ils émergent : on ne “casse” jamais quelqu’un avec un feedback, on l’aide à grandir si on reste juste et constructif.
  • Soyez cohérent et constant : la bienveillance, c’est aussi la prévisibilité. Le cadre s’applique à tous, tout le temps.
  • Assumez le conflit court pour éviter la crise longue : un recadrage difficile aujourd’hui évite une démotivation ou une désorganisation durable demain.
  • Faites du feedback un acte de respect : donner un retour, c’est faire confiance à l’autre, pas le juger.

À retenir :

La vraie bienveillance en management n’a rien d’un laxisme ou d’une fuite en avant devant les difficultés humaines. C’est tout le contraire : elle exige du courage, de la lucidité, et un engagement sincère à faire progresser l’autre — quitte à passer par des moments inconfortables. Un manager qui choisit la facilité, l’évitement ou la “gentillesse molle” croit protéger ses équipes, mais il les prive en réalité d’une opportunité de se dépasser et d’élever leur niveau.

Être bienveillant, c’est oser dire les choses, maintenir un cadre clair, et tenir le cap de l’exigence sans jamais perdre l’empathie. C’est refuser de s’enfermer dans le confort de l’inaction ou de la fausse harmonie, pour préférer l’honnêteté, la responsabilité et la croissance collective.

La bienveillance authentique n’est pas un frein, c’est un accélérateur de performance et de maturité, pour l’individu comme pour l’équipe.
Le manager courageux ne cherche pas à plaire — il cherche à faire grandir. Voilà ce qui distingue l’exigence positive de la naïveté, et ce qui fait toute la différence dans la durée.

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François
Viallon
Partner Stratégie

François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.

Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.

Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.

François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.

François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.

Nicolas
Cavalier
Partner

Nicolas Cavalier est operating partner au sein du collectif Scale2Sell, où il accompagne startups et PME dans les étapes critiques de structuration, de croissance et de valorisation.

Il a cofondé et développé une startup à impact ayant levé 10 millions d’euros, généré plusieurs millions d’euros de chiffre d’affaires en 7 ans, recruté plus de 30 collaborateurs et conquis des marchés complexes en France et à l'international. Il connaît intimement les défis auxquels font face les dirigeants : structuration des opérations, scalabilité, croissance commerciale, stratégie produit, recrutement.

Son accompagnement, à la fois stratégique et opérationnel, repose sur une approche pragmatique, orientée résultats. Il intervient en tant qu’"Operating Partner", bras droit du dirigeant, pour diagnostiquer les enjeux, prioriser les leviers de performance, mettre en place les bons outils et aligner les équipes autour d’une ambition commune.

Nicolas est convaincu que les meilleures trajectoires se construisent avec méthode, engagement et lucidité, et que les dirigeants ont besoin d’un sparring-partner expérimenté pour franchir sereinement chaque palier de croissance.

Basé entre Marseille et Paris, son temps se partage entre le conseil, l'entrepreneuriat et deux tournois de Padel

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