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La fatigue du dirigeant n’est pas seulement un sujet de bien-être. Dans les PME et ETI, elle devient un risque stratégique majeur : dépendance excessive au dirigeant, gouvernance fragile, décisions retardées et transmissibilité affaiblie. Ces mécanismes pèsent directement sur la valorisation en cas de cession. Voici comment ce risque s’installe et comment le neutraliser.
La fatigue entraîne une baisse de vigilance, moins de recul et une tendance à gérer l’urgence plutôt que le stratégique. Ce glissement crée une gouvernance réactive au lieu d’être proactive, ce qui augmente mécaniquement les risques opérationnels.
Plus le dirigeant est fatigué, plus il se replie sur lui-même et recentralise les décisions. Ce phénomène est documenté dans les PME familiales ou détenues à 100 % par leur dirigeant : la structure dépend alors d’une seule personne, ce qui fait chuter son attractivité auprès des repreneurs.
Décisions cruciales qui n’avancent pas sans le dirigeant, absence de relais internes crédibles, réunions qui se transforment en arbitrages permanents : ce sont des indicateurs classiques de dépendance structurelle.
Troubles du sommeil, perte de vigilance, irritabilité, difficulté à faire confiance : la fatigue affaiblit la capacité du dirigeant à déléguer, renforçant le cercle vicieux de concentration du pouvoir.
En M&A, la dépendance est l’une des premières causes de décote. Même si aucun chiffre consolidé et récent n’existe, la pratique montre que les repreneurs exigent une période de transition plus longue, réduisent le prix immédiat ou se retirent du processus.
Une entreprise dont la gouvernance repose trop sur le dirigeant fait peser un risque opérationnel majeur sur le repreneur : turnover, perte de clients clés, rupture de continuité managériale. Les acquéreurs réduisent alors leur appétit.
Un comité de direction élargi, même léger, répartit les responsabilités clés, sécurise les décisions et crée une continuité opérationnelle visible par un acquéreur.
Formaliser qui pilote quoi, avec quels seuils d’autonomie, redonne de l’air au dirigeant et renforce l’organisation.
L’absence de documentation est l’un des plus grands risques en cession. Structurer les routines, modes opératoires et responsabilités permet une reprise fluide.
L’objectif : passer d’un rôle opérationnel omniprésent à un rôle de pilotage stratégique. Cette transition augmente la valeur perçue par un repreneur.
Un dirigeant fatigué repousse les arbitrages importants : investissements, recrutement, renégociation commerciale. Ce décalage affaiblit progressivement la compétitivité.
Dans un contexte de crises successives, de tension sur les compétences et de transformations technologiques rapides, la surcharge cognitive accentue les risques de mauvais choix.
La fatigue du dirigeant n’est pas seulement un problème personnel : c’est un enjeu stratégique qui conditionne la gouvernance, la performance et la valeur de l’entreprise. En réduisant la dépendance, en structurant les responsabilités et en clarifiant votre rôle, vous renforcez votre organisation et augmentez sa transmissibilité. Agir maintenant, c’est sécuriser votre avenir et celui de votre entreprise.
Les données récentes montrent une dégradation marquée de la santé physique et psychologique des dirigeants de PME/ETI en 2025 : 82 % déclarent au moins un trouble, en hausse significative. Cette fatigue chronique crée un risque stratégique majeur : gouvernance affaiblie, décisions retardées, perte de compétitivité et attractivité réduite lors d’une cession. Dans un contexte où les transformations s’accélèrent et où la pression concurrentielle augmente, la structuration de l’organisation devient indispensable pour préserver la valeur.
Analyse : c’est l’indicateur le plus simple de dépendance organisationnelle. Si la réponse est non, votre gouvernance est fragile et un repreneur appliquera une décote.
Analyse : l’absence de relais révèle une centralisation dangereuse, aggravée par la fatigue, qui ralentit l’exécution et crée un risque opérationnel.
Analyse : ces sujets sont vos « points de blocage ». Ils révèlent les zones critiques où la transmission sera difficile lors d’une cession.
Analyse : cette question révèle les risques latents : gouvernance informelle, absence de délégation, dépendance commerciale ou technique.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
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