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Dans de nombreuses PME, la direction reste souvent concentrée autour du ou des dirigeants fondateurs, voire d’un cercle restreint de managers historiques. Ce schéma fonctionne dans les phases d’amorçage ou de croissance lente, mais il atteint vite ses limites dès que l’entreprise vise une accélération, une cession ou une transformation majeure. Le risque ? Un éventail de points de friction : surcharge du dirigeant, flou décisionnel, difficulté à impliquer les middle managers, résistances au changement, voire fuite des talents.
Pour dépasser ce plafond de verre, la structuration d’une équipe de direction passe aujourd’hui par la création de relais transversaux : champions de projets, référents thématiques, task forces temporaires… Autant de leviers pour fluidifier l’action, décentraliser la prise de décision, rendre l’organisation plus agile et résiliente—conditions sine qua non à la croissance et à la transférabilité de l’entreprise.
La mise en place d’un management transversal ne doit pas être vue comme un effet de mode : elle répond à des enjeux business concrets. Il s’agit de :
La première étape clé ? Réaliser un diagnostic sur le degré de dépendance décisionnelle, d’implication et de clarté des rôles actuels. Un écueil courant consiste à penser que la transversalité remet en cause la légitimité hiérarchique ; en réalité, elle la complète et la crédibilise.
Le choix des relais transversaux est stratégique. Il ne s’agit pas de multiplier les titres ou les réunions, mais de structurer des rôles clairs et reconnus :
L’erreur à éviter : nommer des relais sans leur donner ni le temps, ni les moyens, ni la légitimité pour agir en tant que véritables pivots d’influence. Les signaux faibles d’une structuration réussie se lisent dans la rapidité de prise de décision et la montée en compétence des équipes.
La réussite de ce management repose ensuite sur un alignement entre gouvernance (découpage des mandats, reporting, arbitrages) et outils opérationnels (outils collaboratifs, reporting partagé, documentation process). Quelques leviers :
Attention au biais de l’hyper-outillage, qui peut se traduire par une inflation de reporting ou d’outils peu appropriés aux moyens d’une PME. L’important n’est pas la technologie, mais la simplicité et l’efficacité des échanges.
Dans un contexte de cession, une PME dotée d’une équipe de direction transversale, capable d’incarner la continuité au-delà du dirigeant, rassure acquéreurs et investisseurs. Cela limite le risque de rupture et maximise la valorisation.
Le management transversal rend possible l’industrialisation des process, l’innovation interne et l’intégration efficace de directions externalisées. Il favorise enfin la gestion du changement en impliquant plus largement les collaborateurs concernés.
Une organisation qui s’appuie sur des relais transversaux est naturellement plus adaptable : en cas de crise, d’absence ou de départ, le savoir et le pilotage sont partagés, évitant l’effet « single point of failure ».
Certains plaident qu’une transversalité excessive dilue la responsabilité et complique la prise de décision. Il est vrai qu’un équilibre doit être trouvé : trop de relais, trop de référents, trop d’interactions peuvent générer inertie et confusion. Inversement, une transversalité bien ciblée et pilotée n’a pas pour vocation de remplacer la hiérarchie, mais de la rendre plus agile et robuste.
Enfin, la taille et la maturité de l’entreprise conditionnent l’étendue des dispositifs à mettre en place : inutile, voire contre-productif, de singer les modèles des grands groupes si la culture ou la masse salariale ne le justifient pas.
Structurer l’équipe de direction d’une PME autour d’un management transversal n’est plus une option, mais une nécessité face aux enjeux de croissance, de cession et de résilience. Ce guide pose les bases pour instaurer efficacement des relais managériaux adaptés à votre réalité d’entreprise, sécuriser la transmission, et maximiser l’impact des directions externalisées. Pour tirer pleinement parti de ces leviers sans tomber dans les pièges de la transversalité « hors-sol », commencez par un diagnostic honnête, privilégiez la simplicité, et adaptez la démarche à la culture et à la taille de votre organisation. Un prochain pas ? Cartographiez vos relais clés actuels, identifiez les angles morts et osez structurer votre collectif pour l’avenir.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Coraline Thieller est partenaire chez Scale2Sell, où elle pilote la mise en place et l’organisation de l’assistanat au sein des entreprises accompagnées.Spécialiste des opérations et de la structuration des fonctions support, elle aide les dirigeants à déléguer efficacement, à fluidifier leur quotidien et à se recentrer sur leur rôle stratégique.
Avant de rejoindre Scale2Sell, Coraline a accompagné de nombreuses startups et PME dans leur structuration interne, en s’appuyant sur une approche à la fois humaine, pragmatique et orientée résultats.
Réactive, bienveillante et ultra opérationnelle, Coraline est la garante d’une assistante qui devient un vrai levier de performance.
Maman de 2 garçons de 15 et 5 ans, Coraline est basée à Aix en Provence
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