Stratégie data-driven et audit : comment créer un data management board pour maximiser la valeur lors d'une cession d'entreprise

Pourquoi la donnée est-elle si stratégique lors d'une cession ?

Dans un contexte où la transparence, la fiabilité et l’agilité des informations deviennent des critères majeurs pour les acquéreurs, la gestion de la donnée bascule au premier plan des enjeux de cession d’entreprise. Les entreprises qui maîtrisent leurs données, de l’exploitation opérationnelle à la formalisation stratégique, dégagent une confiance qui se traduit directement en valorisation. À l’inverse, les sociétés dont la donnée est dispersée, incomplète ou non sécurisée font naître des doutes… et des décotes potentielles.
La plupart des PME et ETI sous-estiment leur capital data. Or, bien exploité, il offre des leviers : preuve de performance, traçabilité, anticipation des risques, pilotage des synergies post-cession.
Il ne s’agit pas seulement d’outillage technologique, mais bien de culture et de gouvernance : d’où l’intérêt de mettre en place un ‘data management board’.

Mettre en place un data management board : mode d’emploi

Définir une gouvernance claire

Le premier écueil est l’approche désincarnée ou purement « technique » de la gestion de la donnée. Un board data doit s’organiser autour de personnes : référents métiers, responsables IT, direction financière, représentants opérationnels et… le dirigeant ou un membre du codir. Leur mission ? Porter collectivement la vision data.

• Établir des rôles, des niveaux de responsabilités et un rythme de réunions (mensuel, trimestriel etc.)
• Nommer un « data owner » – chef d’orchestre de la démarche
• Construire une feuille de route réaliste alignée sur les enjeux court et moyen terme

Piège classique : croire qu’il faut tout structurer d’un coup. On peut démarrer sur un périmètre restreint (par exemple, la data commerciale et financière) puis élargir au fil des succès.

Cartographier et qualifier l’existant

Avant toute démarche ambitieuse, il est indispensable de dresser une cartographie des principales sources et typologies de données de l’entreprise. Répondre aux questions suivantes permet d’aligner les actions sur les attentes des futurs acquéreurs :

• Où sont stockées les informations clés ? (ERP, outils métiers, notes diverses…)
• Quelles sont les données stratégiques pour la performance, la valorisation ou la conformité ?
• Quels sont les points de rupture : données manquantes, obsolètes, mal sécurisées, etc. ?

L’erreur fréquente ? Accumuler l’information sans se poser la question de sa fiabilité, de sa continuité dans le temps, ni de sa pertinence business.

Construire des indicateurs adaptés à la cession et à la performance

Le data management board n’a de sens que s’il permet de diffuser des KPIs fiables, partagés par les décideurs, et conçus pour répondre à la fois aux besoins de gestion internes… et à la due diligence d’un acquéreur. Quelques principes :

• Sélectionner des indicateurs simples, reproductibles (par ex. taux de churn, CAC, variation du panier moyen, part de clients récurrents, etc.)
• Former et impliquer les équipes dans la collecte et l’exploitation – inutile de confiner le pilotage de la donnée à quelques experts
• Définir un calendrier de production, un workflow de validation et un processus d’escalade en cas d’erreur détectée

Négliger l’ajustement des indicateurs au moment de la préparation à la cession génère deux risques majeurs : incompréhension avec l’acquéreur et difficulté à justifier des écarts ou « trous » dans la data room.

Aligner la culture data sur la valeur perçue par l’acquéreur

Anticiper les attentes des acheteurs : fiabilité, prédictivité et traçabilité

En vente, la data n’est pas qu’un actif : c’est aussi une démonstration de la maturité managériale de l’entreprise.
Se préoccuper de gouvernance, anticiper la consolidation de la documentation (tableaux de bord, historiques, preuves d’antériorité, protocoles de sécurité…) change radicalement le regard porté sur votre entreprise lors de la due diligence.

• Une gouvernance data rassure sur la continuité d’exploitation après la vente.
• Une documentation claire amortit le choc lors de la transmission des savoirs et savoir-faire.
• Des indicateurs éprouvés facilitent le dialogue sur la valorisation et l’intégration post-cession.

Méfiance néanmoins du côté dogmatique : il n’y a pas de ‘modèle idéal’ de gouvernance data. Le board doit coller à la réalité opérationnelle et évoluer selon la culture de l’organisation – pas l’inverse.

Les signaux faibles de maturité data à repérer

En préparation d’une cession ou réorganisation, il est utile d’identifier :

• Les points où la donnée ne “circule” pas (silos, non-partage, reporting non utilisé)
• Les dépendances informelles à certains salariés ou à des outils “faits maison”
• Le décalage entre ce qui est présenté à l’acquéreur et la réalité opérationnelle

Ces signaux faibles traduisent une gouvernance data plus cosmétique que réelle, situation qui finit toujours par éclater au moment de la transaction.

Structurer, outiller, former : le triptyque de la data-value

Structurer : processus et documentation

Formaliser des processus data solides permet de fiabiliser le transfert d’information et de mitiger les risques : définition des accès, mises à jour, protocoles de sauvegarde, fiches de process simplifiées.

Outiller : choisir sans sur-investir

L’acquisition d’outils doit découler des usages – jamais l’inverse. Nombre de PME investissent à contretemps ou sur des outils trop complexes. Partez d’un audit de vos besoins métiers et privilégiez l’évolutivité (outils cloud, dashboards, solutions no-code ou low-code…).

Former : embarquer toute l’organisation

La gouvernance data performante s’appuie sur une adhésion large. Formez à la lecture et l’interprétation des indicateurs, responsabilisez chaque niveau hiérarchique sur la fiabilité des datas produites. La valeur data est collective, pas réservée à une élite tech ou financière.