.png)
Le secteur des centrales d’achat regroupe des structures qui mutualisent les achats pour le compte d’entités publiques et privées. L’objectif est de renforcer le pouvoir de négociation et d’améliorer la performance des approvisionnements. En France, les grandes centrales publiques comme UGAP, UniHA ou RESAH dominent le paysage, tandis que des acteurs privés comme Everest et Concordis mènent des stratégies de consolidation européenne.
Taille du marché : environ 15–20 milliards € consolidés en France selon les segments ({"precision":"estimation"}). Croissance annuelle moyenne estimée à 4–6 %, soutenue par la digitalisation des achats et la montée en puissance des critères ESG. Le niveau de concentration est moyen à élevé dans le privé, alors que le public reste fragmenté.
Les barrières à l’entrée sont fortes : cadre réglementaire strict, nécessité d’un réseau d’adhérents, et investissements lourds dans les plateformes numériques. Mais la visibilité contractuelle et la récurrence des revenus en font un terrain attractif pour un repreneur structuré.
Les cibles typiques sont :
Les cédants présentent souvent un profil de dirigeant en fin de cycle, de consortium en réorganisation ou d’acteur souhaitant s’adosser à une structure de plus grande taille. Les signaux positifs incluent : base d’adhérents stable, contrats pluriannuels, indicateurs de savings clairs. Les signaux faibles : dépendance à 1–2 fournisseurs, retard de paiement, dette technique sur les systèmes d’achat.
L’audit doit porter sur :
Les reprises sont souvent structurées autour d’un LBO modéré (2–3x EBITDA {"precision":"estimation"}), complété d’un crédit vendeur ou d’un earn-out pour lisser le risque. Les dispositifs Bpifrance (Prêt Transmission, Garantie Transmission) facilitent l’accès au financement en complément des fonds propres.
Le processus typique s’étend sur 6 à 9 mois : LOI → due diligence → closing. Points de vigilance : structure juridique complexe (groupement d’intérêt économique, contrats publics), durée résiduelle des marchés, conformité réglementaire et dépendance informatique.
Conditions de succès : expertise IT, bonne gouvernance, synergies contractuelles, financement disponible. Impact attendu à 3–5 ans : +20 % de marge opérationnelle consolidée sur base stabilisée {"precision":"estimation"}.
La généralisation de l’IA appliquée à l’achat (contrôle des appels d’offres, scoring RSE, pricing dynamique) accroît la productivité. Probabilité : élevée. Impact : positif. Gagnants : centrales digitalisées, perdants : structures peu agiles.
Renforcement des achats souverains européens et priorisation des circuits courts. Probabilité : moyenne. Impact : positif pour les centrales européennes, neutre pour les acteurs extra-UE.
Accélération des critères ESG dans la commande publique et pression sur la transparence. Probabilité : élevée. Impact : positif pour les acteurs durables, négatif pour ceux non conformes.
Probabilité : élevée | Impact : élevé – La complexité réglementaire (marchés publics, RGPD, EGalim) peut ralentir les deals.
Mitigation : audit juridique renforcé, intégration d’un responsable conformité dès le closing.
Probabilité : moyenne | Impact : élevé – Concentration excessive sur quelques partenaires stratégiques.
Mitigation : diversification des panels, création de partenariats régionaux.
Probabilité : moyenne | Impact : moyen – Érosion des marges sur coûts administratifs et IT.
Mitigation : digitalisation du back-office et mutualisation des ressources partagées.
Probabilité : élevée | Impact : élevé – Risque culturel entre anciens dirigeants et nouvel investisseur.
Mitigation : plan de 100 jours et gouvernance mixte avec comité consultatif.
À horizon 2029–2031, le secteur des centrales d’achat connaîtra une concentration accrue, portée par la digitalisation, l’intégration européenne et les objectifs RSE. La valeur se déplacera vers les acteurs hybrides capables d’allier technologie, conformité et massification. Pour pérenniser sa reprise, un repreneur devra anticiper les évolutions réglementaires, sécuriser sa base d’adhérents et investir dans des outils d’e-procurement performants. La création de valeur reposera sur la maîtrise des coûts, la fiabilité contractuelle et l’ouverture à des alliances stratégiques multi-pays.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
.svg)
.svg)
.svg)
.svg)