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Les neurosciences apportent aujourd’hui aux dirigeants de PME et ETI un levier concret : mieux comprendre comment le cerveau décide, priorise, arbitre et réagit au stress. Cette compréhension permet d’améliorer les processus critiques : négociation d’une cession, intégration post-acquisition, pilotage du CODIR ou réduction de la dépendance organisationnelle.
Plus un dirigeant avance vers une opération structurante, plus son cerveau cherche à réduire l’incertitude. Ce réflexe est naturel mais peut créer des biais : confirmation, excès de prudence, ou à l’inverse accélération impulsive. Clarifier les informations, limiter la charge cognitive et instaurer un temps d’analyse réduit ces dérives et améliore la qualité des arbitrages.
Organiser des sessions courtes, mono‑objectif, avec informations préparées et hiérarchisées. Cela augmente la lucidité et réduit le stress décisionnel.
Le cerveau privilégie les routines connues, ce qui peut maintenir des schémas inefficaces. En gouvernance, cela mène parfois à la centralisation excessive. Les neurosciences rappellent que la décentralisation contrôlée réduit la fatigue mentale du dirigeant et améliore la vitesse de résolution.
Mettre en place des mécanismes d’arbitrage simples : matrices de priorisation, rôles formalisés, règles explicites d’escalade.
Dans une entreprise dépendante, le cerveau du dirigeant est le point de passage unique : il traite tout, ce qui crée surcharge cognitive et ralentit la performance. Activer les mécanismes d’appartenance, de confiance et de reconnaissance dans les équipes permet de redistribuer naturellement la prise de décision et d’augmenter l’autonomie opérationnelle.
Créer des rituels courts et réguliers renforçant la coopération : partage d’information, validation croisée, stimulation collective.
En situation de cession ou d’acquisition, le stress altère la mémoire de travail et pousse vers des raccourcis émotionnels. Comprendre ce mécanisme aide à se préparer : pauses programmées, scénarios pré‑définis, décisions sous froid plutôt que sous pression.
Formaliser à l’avance les lignes rouges, objectifs et limites pour éviter les décisions prises sous charge émotionnelle.
En intégrant les neurosciences au cœur des décisions stratégiques, un dirigeant peut réduire les biais, renforcer la gouvernance, décider plus vite et mieux préparer une cession ou une phase de croissance. Ce n’est pas un outil de bien‑être : c’est un avantage compétitif pour clarifier, structurer et sécuriser les choix clés de l’entreprise.
Quelles décisions critiques je prends aujourd’hui sous charge cognitive élevée ?
Quels biais récurrents influencent mes arbitrages stratégiques ou mes négociations ?
Où suis‑je encore le point de passage mental unique de l’entreprise ?
Quelles routines simples permettraient de réduire le stress décisionnel du CODIR ?
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
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