Faut-il mieux garder un con qui travaille ou un bon qui glande ?

Un dilemme RH… qui peut coûter cher lors d’une cession

Derrière le débat amusé entre « garder un con qui travaille ou un bon qui glande », se cache en réalité un sujet critique : l’impact réel de ces profils sur la valeur d’une PME/ETI et sur sa transmissibilité. Car au moment d’une vente, les collaborateurs ne sont plus seulement des individus : ce sont des risques, des actifs… ou des bombes à retardement.

Un expert démotivé peut fragiliser la continuité. Un incompétent motivé peut encore être structuré. Mais un collaborateur toxique peut faire fuir un acquéreur. Ce sont ces dynamiques-là qu’un dirigeant doit anticiper 12 à 24 mois avant une transaction.

Compétence, motivation, toxicité : un triptyque qui influence la valorisation

Trois dimensions RH déterminent la perception d’un acquéreur : la compétence (assurer la continuité), la motivation (assurer la traction), et la toxicité (assurer le climat). Leur combinaison crée des profils à risques ou à potentiel.

Le compétent démotivé : un actif en train de s’éroder

Il sait faire, mais ne veut plus faire. Dans un contexte M&A, ce profil génère deux signaux faibles :

• risque de dépendance excessive si l’expertise est concentrée sur lui
• risque de départ post-cession… qui peut être facturé dans les earn-outs

Le dirigeant doit évaluer : peut-on le remobiliser, ou faut-il organiser une transmission progressive de son savoir avant la vente ?

L’incompétent motivé : un profil perfectible, à structurer

Il coûte du temps aujourd’hui, mais il peut sécuriser l’organisation demain. Aux yeux d’un acquéreur, ce profil n’est pas un frein si :

• ses responsabilités sont limitées et cadrées
• il existe un plan de montée en compétence
• les process sont suffisamment documentés

Ce collaborateur peut devenir un atout. Encore faut-il prouver qu’il s’inscrit dans une trajectoire structurée.

Le collaborateur toxique : un risque majeur de décote

Un collaborateur toxique abîme la performance, fait fuir les talents et complique la due diligence. Son impact dépasse largement sa fiche de poste :

• hausse du turnover
• climat social instable
• risque de rupture post-cession

Pour un acquéreur, un environnement toxique rime avec risque opérationnel et surcoûts d’intégration. Ce profil doit être traité en priorité, bien avant toute discussion d’achat.

Préparer sa cession : quoi faire 12 à 24 mois avant ?

Anticiper la transmission implique un diagnostic RH clair. Les acquéreurs ne veulent pas seulement des chiffres : ils veulent comprendre la stabilité, la fiabilité et la maturité de l’organisation.

1. Diagnostiquer les rôles critiques

Identifier qui détient les savoirs-clés, qui freine l’organisation et qui crée de la dépendance.

2. Documenter les process et organiser la transmission

Plus les compétences sont dispersées et documentées, moins la valeur dépend d’individus isolés.

3. Recadrer, accompagner ou écarter selon la matrice compétence-motivation-toxicité

C’est ici que l’arbitrage devient stratégique :

• réactiver le compétent démotivé
• canaliser le motivé perfectible
• sortir le toxique

4. Stabiliser l’équipe avant l’entrée en due diligence

L’objectif : montrer une équipe saine, structurée et engagée, sans tensions ni zones d’ombre.