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La culture du feedback n’est pas un sujet RH périphérique : c’est un levier direct de gouvernance, de performance et de transmissibilité, particulièrement critique pour une PME ou une ETI en phase de structuration ou de préparation à la cession. Un système de feedback bien exécuté réduit les angles morts, diminue la dépendance au dirigeant et rassure un repreneur sur la maturité managériale de l’organisation.
Dans les entreprises de 20 à 250 salariés, la qualité du feedback influence directement l’engagement, la stabilité des équipes et la capacité à absorber les transformations. Entre 2023 et 2025, plusieurs baromètres ont montré un écart important entre les intentions managériales et l’expérience réellement vécue, notamment un quart des employés déclarant ne recevoir aucun feedback officiel. Ce fossé génère désalignement, tensions et perte d’efficacité opérationnelle.
Dans un contexte de cession, ces signaux deviennent des risques visibles pour un acquéreur : fragilité du management intermédiaire, dépendance excessive au dirigeant, absence de rituels d’amélioration continue. À l’inverse, un système de feedback structuré réduit l’incertitude, améliore la prévisibilité et augmente la valeur perçue.
Un système de feedback régulier agit comme un amplificateur de performance car il :
Pour un repreneur, ces éléments traduisent une gouvernance mature, capable de fonctionner sans micro‑pilotage.
La clé n’est pas d’ajouter un outil, mais d’institutionnaliser un rythme de communication. Un dirigeant renforce la transmissibilité lorsqu’il met en place :
Ce fonctionnement crée une « gouvernance distribuée » où chacun contribue, ce qui diminue la dépendance au dirigeant.
Les outils ne sont utiles que s’ils servent un rituel. Les modèles comme le SBI (Situation, Behaviour, Impact) permettent d’ancrer des échanges factuels, rapides et reproductibles. Des dispositifs d’écoute régulière (micro‑sondages, baromètres trimestriels, 360°) offrent un avantage supplémentaire : ils produisent des données que les repreneurs peuvent évaluer. Dans un contexte où les niveaux d’engagement varient fortement d’un trimestre à l’autre, disposer de mesures régulières rassure sur la stabilité organisationnelle.
Un acquéreur cherche une entreprise capable de continuer à performer même en période de transition. Une culture du feedback bien ancrée démontre :
Ces éléments diminuent la prime de risque appliquée à l’entreprise, ce qui peut augmenter sa valeur perçue.
Une culture du feedback n’est pas un confort managérial : c’est un investissement direct dans la valeur de l’entreprise. En structurant les échanges, en objectivant les signaux internes et en renforçant l’autonomie des équipes, vous réduisez le risque perçu par un repreneur et augmentez la transmissibilité de votre organisation. Plus le feedback est intégré tôt dans vos rituels, plus son impact est fort lors d’une cession.
Les données 2023–2025 montrent une hausse des attentes des collaborateurs et un écart croissant entre les intentions RH et les pratiques vécues. Cette volatilité de l’engagement rend indispensable la mise en place de systèmes de feedback plus réguliers et mesurables, en particulier pour les PME/ETI cherchant à se structurer ou à préparer une cession. Les dirigeants doivent désormais intégrer ces nouveaux standards pour consolider leur gouvernance et rassurer les acquéreurs.
Si l’essentiel des décisions repose sur le dirigeant, un repreneur percevra un risque majeur. La qualité du feedback révèle le niveau réel d’autonomie.
Sans baromètres réguliers, le repreneur devra assumer l’incertitude. Des mesures objectives réduisent ce risque.
La capacité des primo-managers à gérer la communication opérationnelle est un indicateur direct de maturité organisationnelle.
Si les retours terrain ne remontent pas ou ne sont pas traités, cela signale un déficit de gouvernance et de pilotage.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
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