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Dans un contexte d’incertitude accrue et de pression croissante sur les dirigeants, la planification stratégique n’est plus un exercice théorique. Elle conditionne directement la valeur, l’attractivité et la transmissibilité d’une entreprise. Une mauvaise planification crée des angles morts qui se matérialisent en décotes, en risques perçus par les repreneurs et en difficultés opérationnelles réelles.
Les dirigeants de PME/ETI manquent de temps pour structurer cette réflexion, ce qui conduit souvent à des décisions tardives ou réactives. Dans un environnement où les repreneurs exigent désormais une trajectoire claire, une gouvernance solide et des preuves de résilience, certaines erreurs deviennent critiques.
Une entreprise sans trajectoire lisible inquiète immédiatement les repreneurs. Sans projection structurée sur 3–5 ans, il devient difficile de justifier une valorisation ambitieuse. Dans un marché où un dirigeant sur deux reporte ses investissements face à l’instabilité, les entreprises qui conservent une vision pluriannuelle disciplinée se distinguent fortement.
Conséquence directe : absence de perspectives = baisse du potentiel de croissance = décote.
Le vieillissement des dirigeants et leur fatigue psychologique grandissante amplifient ce phénomène. Une dépendance forte augmente mécaniquement le risque opérationnel perçu par les repreneurs. Elle réduit l’attractivité, car l’entreprise semble tenir davantage sur une personne que sur un système.
Signaux typiques : décisions centralisées, peu de délégation, absence de comité de direction (encore le cas d’un tiers des PME/ETI).
Une entreprise peut afficher une ambition forte mais manquer des compétences internes, de la structure ou du rythme de pilotage nécessaires pour l’exécuter. Les repreneurs évaluent aujourd’hui la cohérence entre ambition, ressources et gouvernance. Une stratégie ambitieuse sans organisation adaptée est perçue comme irréaliste donc risquée.
Sans indicateurs, pas de visibilité. Sans visibilité, pas de confiance. Un repreneur se détournera d’une entreprise incapable de démontrer ses performances, ses marges ou sa dynamique commerciale avec des métriques claires. Le pilotage uniquement intuitif, encore fréquent, augmente la volatilité perçue.
La gouvernance est désormais un critère clé d’évaluation. Une stratégie solide mais pilotée sans comité de direction, sans rituels, sans revue stratégique annuelle ou sans responsabilités claires paraît bancale. Les PME les plus performantes sont celles qui articulent vision, indicateurs et instances de gouvernance actives.
Les erreurs de planification ne restent jamais invisibles. Elles se manifestent dans les due diligences, dans les échanges avec le dirigeant et dans les chiffres. Un repreneur ainsi exposé à une entreprise mal planifiée observera :
Chacun de ces signaux contribue à une perte de valeur.
Une projection 3–5 ans, même simple, rassure et permet d’ancrer une vision. Elle doit être réaliste, cohérente avec les capacités internes et lisible par un tiers.
Mettre en place un comité de direction, clarifier les responsabilités et documenter les processus réduit le risque opérationnel. Cela renforce la perception de continuité, un critère majeur en cession.
La stratégie doit être calibrée sur les ressources disponibles. Une entreprise surdimensionnée par rapport à ses moyens perdra la confiance des repreneurs.
Des tableaux de bord simples mais réguliers améliorent la prévisibilité et structurent la performance. Ils renforcent la crédibilité auprès des investisseurs.
Rituels, revue annuelle, arbitrages documentés : ces pratiques augmentent la lisibilité de l’entreprise et renforcent sa valorisation.
La planification stratégique n’est plus seulement un outil de pilotage : c’est l’un des leviers les plus puissants pour préserver et augmenter la valeur d’une PME ou d’une ETI. Dans un contexte où les repreneurs sont plus exigeants, où les dirigeants manquent de temps et où l’incertitude s’installe, les entreprises les mieux préparées sont celles qui structurent une trajectoire, professionnalisent leur gouvernance et réduisent leur dépendance au dirigeant. Agir sur ces leviers dès maintenant, c’est sécuriser son futur et renforcer son attractivité.
Les nouvelles données montrent que l’écart se creuse entre les entreprises qui structurent leur pilotage et celles qui restent dans une logique intuitive. Le vieillissement des dirigeants, l’instabilité politique et la hausse des exigences des repreneurs rendent la planification stratégique plus critique que jamais. Le manque de temps, la fatigue psychologique et l’absence de gouvernance formelle sont devenus des freins majeurs à la création de valeur. Dans ce contexte, professionnaliser la stratégie et clarifier les trajectoires n’est plus une option : c’est un levier direct de valorisation et de transmissibilité.
Analyse stratégique : cette question mesure immédiatement la dépendance au dirigeant, l’un des risques les plus pénalisants pour les repreneurs.
Analyse stratégique : elle révèle votre capacité à anticiper, structurer et rendre crédible la croissance future.
Analyse stratégique : un écart entre ambition et gouvernance signale une fragilité organisationnelle susceptible de générer une décote.
Analyse stratégique : des indicateurs faibles ou absents montrent un pilotage intuitif, risqué et difficilement valorisable.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
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