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Dans une conciergerie, la dépendance au dirigeant est souvent le principal frein à la croissance. Quand tout repose sur lui – coordination, relation clients premium, arbitrages opérationnels, gestion d’urgence – l’entreprise plafonne. Et surtout : sa valeur de marché chute, car elle n’est pas transmissible sans lui.
L’assistanat n’est donc pas seulement un soutien administratif : c’est un outil de structuration qui clarifie les rôles, fluidifie les opérations et prépare l’entreprise à une montée en puissance ou à une future cession.
Le premier rôle d’une assistante est de créer de l’espace décisionnel pour le dirigeant. Ce changement est déterminant car il libère du temps stratégique : optimisation du portefeuille clients, diversification de l’offre, partenariats, renforcement du management.
Ces tâches sont consommatrices de temps et génèrent peu de valeur stratégique. Une fois déléguées, elles réduisent les interruptions et stabilisent l’entreprise.
Dans une conciergerie, certains domaines sont trop sensibles pour être délégués à une assistante :
L’assistante soutient, mais ne porte pas la direction opérationnelle.
Elle apporte :
C’est l’étape naturelle pour les structures qui doivent gagner du temps sans alourdir leur masse salariale.
Le recrutement d’une assistante interne devient pertinent quand :
À ce stade, l’assistante interne devient un pivot durable entre direction, équipes terrain et clients.
Les acquéreurs recherchent une entreprise capable de fonctionner sans son dirigeant. Une conciergerie où le fondateur traite chaque urgence, pilote les plannings et répond aux clients est systématiquement dévaluée. À l’inverse, la présence d’une assistante – externe ou interne – prouve que l’entreprise est organisée et que le dirigeant est déjà en posture de pilotage.
L’assistanat devient un argument concret dans une due diligence.
L’assistanat n’est pas un confort ni une aide ponctuelle : c’est un levier de structuration essentiel pour réduire la dépendance du dirigeant et augmenter la valeur d’une conciergerie. Externalisé ou interne, il crée le premier étage d’une organisation transmissible et scalable.
Si votre objectif est la croissance ou la préparation à la cession, ce rôle doit être structuré tôt, avant que la complexité opérationnelle ne vous rattrape.
Cette question révèle le niveau réel de dépendance au dirigeant et l’absence éventuelle de relais structurés.
Elle permet d’identifier les goulots d’étranglement et les opportunités de délégation immédiate.
Elle teste le niveau de formalisation, de procédures et de autonomie opérationnelle.
Elle mesure votre capacité à piloter la croissance plutôt qu’à la subir.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
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