.png)
De nombreuses PME et ETI arrivent aujourd’hui à un point de passage critique : un dirigeant souhaite transmettre, mais aucun repreneur naturel ne se manifeste. Ce contexte est amplifié par une réalité du marché : le dynamisme des opérations small cap (+27 % en 2024) ne compense pas la tension croissante sur l’identification de candidats crédibles. Résultat : les dirigeants font face à un risque réel de dévalorisation, d’allongement des délais de cession et de fragilisation interne si la situation perdure.
Ce scénario n’est pas une impasse. Il nécessite toutefois une stratégie structurée, fondée sur des choix lucides et une préparation renforcée.
Ce scénario fonctionne lorsque l’entreprise présente une autonomie opérationnelle suffisante, des indicateurs stables et un modèle lisible. Dans un marché où les délais de diffusion dépassent souvent 350 à 400 jours, un mandat de vente exige désormais un dossier vendeur impeccablement structuré : pré‑diagnostic M&A, retraitement financier, documentation processée.
Conditions de réussite : transparence du projet, valorisation réaliste, communication cohérente auprès des équipes.
Risques : surévaluation du prix, absence de gouvernance formalisée, dépendance excessive au dirigeant.
Avec l’essor des consolidations régionales (transport, services B2B, industrie légère), intégrer un groupe existant peut sécuriser la continuité sans attendre un repreneur individuel. Ce levier fonctionne particulièrement bien lorsque l’entreprise renforce une offre, une zone géographique ou une chaîne de valeur.
Impact sur la valorisation : souvent stable ou légèrement supérieure si le dossier est stratégique pour l’acquéreur.
Risques : négociation complexe si la structuration interne est insuffisante ou si le dirigeant est trop central.
Les MBO/MBI restent possibles dans un marché small cap attractif, mais exigent une préparation irréprochable. La clé : démontrer que l’équipe de reprise — interne ou externe — peut piloter l’entreprise dès J+1. Cela nécessite un plan d’autonomie opérationnelle, une capacité de financement crédible et un soutien bancaire ou fonds d’investissement.
Facteurs favorables : récurrence contractuelle, EBIT stabilisé, équipe cadre solide.
Limites : faisabilité limitée si les managers ne disposent pas d’un apport ou d’une vision claire.
Lorsque l’absence de repreneurs devient durable, la dissolution progressive peut éviter une destruction brutale de valeur. Elle permet de céder actifs, contrats ou savoir‑faire, et de préserver tout ou partie des équipes via des reprises partielles.
Avantages : reprise de contrôle du calendrier, maximisation des derniers reliquats de valeur.
Risques : perte de contrôle si la démarche est engagée trop tard ou dans un contexte de tension de trésorerie.
La bonne option dépend de trois critères : votre autonomie organisationnelle, votre attractivité marché et votre horizon temps. Plus l’entreprise est documentée, autonome et digitalisée, plus le spectre des solutions s’élargit (fonds, industriels, MBO/MBI). À l’inverse, une dépendance forte au dirigeant ou des indicateurs flous restreignent le champ et renvoient à une stratégie de protection de valeur.
Ces signaux doivent déclencher un repositionnement immédiat du plan de cession.
Dans un marché où le private equity small‑mid cap reste attractif mais sélectif, l’entreprise doit prouver son autonomie et sa lisibilité. Cela implique :
Le recours à un management de transition permet également de rééquilibrer l’organisation avant la vente, notamment dans les structures fondées ou pilotées par un dirigeant « homme‑orchestre ».
Céder sans repreneur n’est plus une situation marginale, mais un scénario stratégique qui exige anticipation, structuration et lucidité. Plus l’entreprise est autonome, lisible et documentée, plus les options sont nombreuses. Dans un marché dynamique mais sélectif, la qualité de préparation fait désormais la différence entre une transmission réussie et un dossier qui stagne.
Les dynamiques 2024‑2025 changent fortement la donne : les opérations small cap sont en hausse (+27 %), les fonds d’investissement demeurent actifs, mais le marché global reste tendu avec des délais de cession qui s’allongent. Cette double réalité rend indispensable une préparation renforcée et un positionnement clair pour attirer des repreneurs externes. Les dirigeants doivent anticiper davantage, car la compétition entre dossiers augmente et le marché devient plus sélectif.
Cette question teste l’autonomie opérationnelle, clé pour intéresser fonds et industriels. Si la réponse est non, le spectre des options se réduit immédiatement.
Une dynamique sectorielle active augmente fortement vos chances de cession par rapprochement stratégique.
Un MBO n’est viable que si l’équipe peut démontrer vision, stabilité et financement.
Le facteur temps conditionne toute la stratégie : plus l’horizon est court, plus les options se resserrent vers des solutions protectrices de valeur.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
.svg){kind=small}
.svg){kind=small}
.svg){kind=small}
.png){kind=logo}