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Derrière le débat amusé entre « garder un con qui travaille ou un bon qui glande », se cache en réalité un sujet critique : l’impact réel de ces profils sur la valeur d’une PME/ETI et sur sa transmissibilité. Car au moment d’une vente, les collaborateurs ne sont plus seulement des individus : ce sont des risques, des actifs… ou des bombes à retardement.
Un expert démotivé peut fragiliser la continuité. Un incompétent motivé peut encore être structuré. Mais un collaborateur toxique peut faire fuir un acquéreur. Ce sont ces dynamiques-là qu’un dirigeant doit anticiper 12 à 24 mois avant une transaction.
Trois dimensions RH déterminent la perception d’un acquéreur : la compétence (assurer la continuité), la motivation (assurer la traction), et la toxicité (assurer le climat). Leur combinaison crée des profils à risques ou à potentiel.
Il sait faire, mais ne veut plus faire. Dans un contexte M&A, ce profil génère deux signaux faibles :
Le dirigeant doit évaluer : peut-on le remobiliser, ou faut-il organiser une transmission progressive de son savoir avant la vente ?
Il coûte du temps aujourd’hui, mais il peut sécuriser l’organisation demain. Aux yeux d’un acquéreur, ce profil n’est pas un frein si :
Ce collaborateur peut devenir un atout. Encore faut-il prouver qu’il s’inscrit dans une trajectoire structurée.
Un collaborateur toxique abîme la performance, fait fuir les talents et complique la due diligence. Son impact dépasse largement sa fiche de poste :
Pour un acquéreur, un environnement toxique rime avec risque opérationnel et surcoûts d’intégration. Ce profil doit être traité en priorité, bien avant toute discussion d’achat.
Anticiper la transmission implique un diagnostic RH clair. Les acquéreurs ne veulent pas seulement des chiffres : ils veulent comprendre la stabilité, la fiabilité et la maturité de l’organisation.
Identifier qui détient les savoirs-clés, qui freine l’organisation et qui crée de la dépendance.
Plus les compétences sont dispersées et documentées, moins la valeur dépend d’individus isolés.
C’est ici que l’arbitrage devient stratégique :
L’objectif : montrer une équipe saine, structurée et engagée, sans tensions ni zones d’ombre.
Le vrai sujet n’est pas de choisir entre un “con qui bosse” et un “bon qui glande”, mais d’évaluer comment chaque profil affecte la valeur de l’entreprise avant une cession. Un compétent démotivé doit être réactivé ou désolidarisé des rôles critiques. Un motivé perfectible doit être structuré. Et un toxique doit partir, sans hésitation. C’est cette clarification qui sécurise la transmission et protège la valorisation.
Cette question révèle où se situent les risques de continuité opérationnelle qui peuvent faire baisser la valorisation.
Elle permet d’identifier les sources de toxicité qui dégradent la confiance et inquiètent les investisseurs.
C’est la clé pour détecter les potentiels perfectibles qui rassureront l’acheteur.
Elle oriente les décisions urgentes à prendre pour présenter une organisation stable et attractive.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
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