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Les conflits internes ne sont pas seulement un enjeu humain : ils modifient directement la perception de votre entreprise par un repreneur, fragilisent la valorisation et ralentissent l’exécution opérationnelle. Dans un contexte 2024-2025 marqué par la baisse des marges, la pression sur la rétention et un durcissement des due diligences sociales et ESG, un dirigeant ne peut plus traiter les tensions comme de simples irritants. Elles deviennent un indicateur de gouvernance, un risque de continuité managériale et un signal sur la maturité organisationnelle. Voici comment structurer votre gestion des conflits pour sécuriser votre trajectoire et votre future cession.
Dans une PME ou une ETI, tous les désaccords n’ont pas le même impact. Certains freinent le quotidien ; d’autres remettent en cause la solidité du management, ce qui affecte la confiance d’un acquéreur.
Les tensions les plus critiques sont souvent :
Ces situations réduisent la stabilité perçue, donc la valorisation, car elles interrogent la capacité de l’entreprise à délivrer un plan post-acquisition.
Un conflit interne est rarement un accident. Il résulte d’ambiguïtés, de zones de friction ou d’arbitrages non assumés. Le diagnostic doit être rapide et structuré.
Les leviers à analyser :
Un diagnostic bien mené permet de distinguer un problème individuel d’un dysfonctionnement de gouvernance, un point clé pour un repreneur.
Dans les organisations les plus résilientes, les conflits ne disparaissent pas : ils sont encadrés. Ce qui compte, c’est la qualité des mécanismes qui permettent de les traiter sans affecter le fonctionnement global.
Les pratiques efficaces incluent :
Pour un acquéreur, des mécanismes formels sont un signal fort de maturité organisationnelle et diminuent le risque de décote.
À l’approche d’une transaction, les tensions internes deviennent particulièrement dangereuses car elles peuvent :
La séquence clé pour un dirigeant :
C’est un investissement direct dans votre valorisation future.
La prévention repose sur trois piliers :
Dans un contexte où les dirigeants d’ETI font face à plus d’incertitudes et à des marges en repli, ces trois piliers deviennent essentiels pour éviter que des tensions latentes ne fragilisent l’entreprise au pire moment.
Les conflits internes ne sont pas un simple enjeu RH : ils constituent un révélateur de maturité organisationnelle et un facteur direct de valorisation. En période d’incertitude, ils fragilisent la continuité managériale, ralentissent la transformation et exposent l’entreprise à une décote lors d’une cession. En les traitant tôt, en structurant des mécanismes d’arbitrage et en renforçant la gouvernance, un dirigeant transforme un risque en avantage compétitif.
Les données récentes montrent une montée des tensions internes liée à la baisse de rentabilité, aux difficultés de rétention et à la pression croissante des due diligences sociales et ESG. Ces évolutions renforcent l’importance d’une gouvernance structurée, car les conflits deviennent rapidement un signal négatif pour les investisseurs. Les dirigeants doivent désormais anticiper les désalignements et sécuriser la continuité managériale pour protéger leur valorisation.
Quels conflits internes représentent un risque réel pour la valorisation et pourquoi leur impact est-il plus fort qu’un simple désaccord opérationnel ?
Votre gouvernance actuelle permet-elle d’éviter les zones d’ambiguïté qui déclenchent la majorité des conflits dans les PME et ETI ?
Quels mécanismes de régulation devez-vous renforcer immédiatement pour réduire la perception de risque lors d’une future due diligence ?
Si une cession devait avoir lieu dans 12 à 18 mois, quels conflits devraient être résolus maintenant pour éviter une décote ou un allongement du process ?
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
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