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Dans un environnement où l’agilité et la capacité à détecter de nouveaux relais de croissance sont des leviers essentiels de valorisation, la gouvernance classique d’une PME/ETI montre vite ses limites. Le growth board, ou comité de croissance, est une structure de pilotage et d’accélération, pensée spécifiquement pour renforcer la dynamique d’innovation, mobiliser les parties prenantes et orchestrer la transformation. Mais attention : loin d’un gadget à la mode, le growth board doit être un outil « no bullshit », ancré sur le concret, la création de valeur et la préparation aux prochaines étapes stratégiques (croissance externe, cession, levée de fonds…).
Un growth board efficace mixe les talents de l’entreprise (CODIR élargi, managers clés) avec des profils externes à forte valeur ajoutée : entrepreneurs chevronnés, experts sectoriels, spécialistes du digital ou du financement. Cela apporte un effet miroir, rompt la pensée unique et introduit des angles nouveaux sur le business.
Chaque membre doit comprendre sa mission : apporter de l’insight stratégique, challenger les axes d’innovation, ouvrir son réseau, contribuer à la résolution de problématiques organisationnelles ou sectorielles. La posture doit être orientée résultats et constructivité, pas seulement « supervision ».
Le growth board n’est pas une chambre d’enregistrement trimestrielle. La fréquence (mensuelle ou bimestrielle) et la durée (2 à 3h, en format ateliers) doivent créer un tempo motivant pour les projets stratégiques : nouvelles offres, scalabilité, internationalisation, M&A, évolution des modèles commerciaux, etc.
Formalisez les décisions, les plans d’actions et qui fait quoi, comme pour un vrai team projet. Utilisez des outils simples mais rigoureux (tableaux de bord dynamique, plateforme de gestion de projets partagée, reporting synthétique).
Attention au piège : sans pilotage entre les sessions, le growth board devient un « club de discussion » sans impact. Un référent (interne ou externe) doit veiller au suivi des actions engageantes.
Pour les actionnaires, la présence d’un growth board mature est un signal fort envoyé au marché : cela prouve la capacité de l’entreprise à se réinventer, à professionnaliser ses décisions stratégiques et à anticiper la transmission. En phase de cession, cet outil témoigne d’une gouvernance solide et moderne : il peut rassurer les repreneurs, valoriser les relais de croissance identifiés, limiter la dépendance au dirigeant, et faciliter la transition post-rachat.
L’impact d’un growth board se mesure sur le passage à l’acte, pas sur la bonne tenue des réunions : nombre de projets lancés, accélération de la time-to-market, taux de succès des initiatives, évolution du mix-chiffre d’affaires, réduction de la dépendance à quelques individus ou clients-clés.
Certains managers y voient une énième instance qui complexifie la gouvernance, d’autres craignent une dilution des responsabilités. Ces freins sont fondés si le dispositif n’est pas cadré, animé et utile. Le growth board n’a de sens que s’il challenge vraiment l’exécutif, évite la langue de bois et sait accélérer — pas ralentir — le business. Il est important d’adapter le modèle à la taille, la maturité et l’ambition de l’entreprise, sans tomber dans la sur-ingénierie. Parfois, une simple cellule « croissance » resserrée sera plus efficace qu’un board officiel lourd.
Le growth board peut devenir un véritable moteur de transformation pour les PME et ETI en quête d’agilité, de valorisation accrue et de capacité à préparer l’avenir. Sa pertinence repose moins sur sa forme que sur la qualité de l’animation, la diversité des profils réunis et la capacité à générer des décisions rapides et engageantes. Si vous préparez votre entreprise à croître, à vous transformer ou à transmettre, interrogez-vous : votre gouvernance est-elle réellement stratège et orientée action ? Le growth board pourrait être le catalyseur qu’il vous manque.
Poursuivez la réflexion sur notre blog, ou contactez-nous pour structurer ensemble un growth board adapté à vos enjeux.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
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