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Pour un dirigeant de PME ou d’ETI, découvrir un vol interne n’est pas seulement un incident RH. C’est un signal faible majeur qui peut compromettre la valeur de l’entreprise, fragiliser la gouvernance et créer un risque immédiat dans une perspective de cession. La manière dont vous réagissez conditionne directement la perception des acquéreurs, le périmètre des audits, la solidité des assurances et la crédibilité de votre contrôle interne.
L’objectif n’est donc plus seulement de « gérer un incident », mais de protéger l’actif entreprise en assurant traçabilité, conformité et rétablissement rapide du dispositif de contrôle.
La priorité n’est pas émotionnelle, mais opérationnelle. Un vol interne peut révéler une faille structurelle dans un processus clé. La première action consiste à sécuriser les accès physiques, informatiques et financiers afin d’éviter tout risque de récidive ou d’altération de preuves.
Couper les accès, vérifier les habilitations numériques et isoler les zones sensibles permet de stabiliser l’environnement de contrôle avant toute démarche disciplinaire.
En phase de cession, un incident mal documenté peut devenir un red flag pour l’acquéreur. Il est indispensable de constituer un dossier factuel, daté et structuré : journaux ERP, vidéos, rapprochements comptables, inventaires, logs d’accès.
L’objectif est d’être capable de démontrer aux auditeurs qu’il s’agit d’un incident maîtrisé, non d’un symptôme d’incompétence organisationnelle.
Le dirigeant doit lancer une enquête proportionnée, en respectant contradictoire, délais et règles disciplinaires. Une procédure mal exécutée peut entraîner un litige prud’homal, voire une remise en cause de la sanction. L’entreprise doit prouver la loyauté de la démarche et la solidité des éléments factuels s’il y a contestation.
La rencontre avec l’employé doit servir à qualifier : la nature du vol, son intentionnalité, les complicités possibles, la durée, les impacts financiers et les failles de contrôle exploitées. Cette analyse est indispensable pour calibrer les mesures disciplinaires et pour mettre à jour les risques opérationnels présentés en data room.
Toute décision disciplinaire doit être cohérente avec les procédures et proportionnée aux faits. Chaque étape doit être formalisée : constats, décisions, notifications, mesures correctives. Ce dossier constitue une preuve clé en cas d’audit, de litige ou d’exigence spécifique d’un acquéreur sur la gouvernance.
Un vol interne résulte souvent d’une combinaison : absence de séparation des tâches, contrôle d’accès insuffisant, manque de supervision ou cumul des responsabilités. L’incident doit déclencher des actions correctrices documentées : renforcement des autorisations, rapprochements systématiques, séparation des rôles achat/validation/compta, audit interne ponctuel.
L’équipe doit être informée sans détail nominatif. Le message clé : le contrôle interne est actif, les règles sont appliquées, l’entreprise est stable. Cette communication précise évite les rumeurs tout en renforçant la culture de conformité.
Les acquéreurs examinent désormais la maturité du contrôle interne, la gestion des incidents et la capacité de l’entreprise à réagir. L’incident doit être intégré dans un registre de risques mis à jour, avec les mesures de mitigation déjà mises en œuvre.
Une documentation claire permet d’éviter une décote liée à la perception de risques non maîtrisés.
Un vol interne n’est pas un incident RH, mais un révélateur de gouvernance. La réaction du dirigeant détermine l’impact financier, juridique et opérationnel, mais aussi l’image transmise à un futur acquéreur. Stabiliser, documenter, corriger et tracer : ces quatre actions conditionnent votre capacité à préserver la valeur de l’entreprise et à démontrer la maturité de votre contrôle interne. Une gestion précise transforme un risque en preuve de solidité, un avantage clé dans tout processus de cession.
Les données récentes montrent une explosion des risques de fraude interne : 85 % des PME/ETI françaises ont subi une tentative en 2025. Les détournements de stocks, fonds ou documents deviennent un risque structurel. Dans le même temps, les acquéreurs renforcent fortement leurs exigences de contrôle interne et d’audits ESG. Un incident de vol interne est désormais systématiquement interprété comme un indicateur de faiblesse organisationnelle s’il est mal traité. Le marché étant plus sélectif et les volumes de transactions en baisse, les dirigeants doivent gérer ces situations avec une rigueur renforcée pour protéger la valorisation.
Cette distinction conditionne les actions correctives, l’impact sur la valorisation et le niveau d’audit attendu par un acquéreur.
La réponse détermine si l’incident deviendra un simple point de vigilance ou un red flag pouvant entraîner renégociation ou décote.
Sans dossier structuré, l’incident peut être réinterprété comme un problème de gouvernance plutôt qu’un événement isolé.
Cette analyse conditionne la prévention, la maîtrise des risques et la capacité à démontrer une gouvernance robuste.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
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