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Dans un contexte où les audits d’acquisition sont plus exigeants et où chaque point d’organisation peut peser sur la valorisation, les dirigeants de PME et ETI ne peuvent plus se permettre d’avoir une structure fragile. Les erreurs organisationnelles ne sont plus seulement des irritants internes : elles deviennent des risques détectés en due diligence, donc des leviers de négociation pour les acheteurs.
Dans beaucoup de PME, la valeur réelle chute dès que l’acheteur découvre qu’une part majeure du fonctionnement repose sur le dirigeant. Ce signal faible entraîne des décotes et allonge les audits.
Pour y remédier : structurer les responsabilités, documenter les processus clés, installer un comité de direction fonctionnel.
Les audits 2023‑2025 montrent que l’absence de documentation est un motif récurrent de renégociation. Les repreneurs exigent une vision claire de la manière dont l’entreprise produit, vend et délivre.
La priorité : cartographier les processus, définir les rôles et centraliser l’information dans une documentation accessible.
Une entreprise sans reporting fiable ou sans indicateurs cohérents augmente mécaniquement le risque perçu par les investisseurs. Les multiples se contractent car l’acheteur doit “deviner” la performance réelle.
Le levier : construire un cockpit directeur intégrant finances, opérations, RH et performance commerciale, aligné sur les attentes des due diligence modernes.
Les audits récents intègrent systématiquement l’analyse de la gouvernance. Une entreprise sans comités, sans rituels de pilotage ou avec des décisions opaques fait monter le risque.
Solution : formaliser les instances, clarifier les décisions, mettre en place un cycle de pilotage régulier et tracé.
La montée en puissance des critères extra‑financiers rend la culture, les pratiques RH et les comportements managériaux visibles en audit. Les acheteurs évaluent désormais l’exemplarité, la conformité, le climat social.
Un dirigeant doit donc clarifier les valeurs, formaliser les pratiques managériales et prévenir les risques sociaux.
Les audits révèlent encore des PME sans continuité d’activité formalisée. Cela réduit immédiatement la confiance d’un investisseur.
À mettre en place : PCA, analyse des dépendances critiques, procédures de reprise.
Les outils fragmentés, données non fiables ou absence de pilotage RH/finance/CRM sont désormais éliminatoires dans plusieurs secteurs. Les SI sont devenus un indicateur de scalabilité.
Objectif : nettoyer les données, consolider les systèmes, standardiser les usages.
Les due diligence 2024‑2025 intègrent systématiquement un volet ESG. Une entreprise non préparée doit justifier, expliquer et rassurer… ce qui crée un rapport de force défavorable.
Levier : cartographier les risques, mettre en place les reportings, structurer les pratiques de conformité et vigilance.
Les erreurs organisationnelles ne sont plus de simples fragilités internes : elles impactent désormais la valorisation, la confiance des investisseurs et la fluidité d’une transaction. Les dirigeants qui structurent leur entreprise avant d’ouvrir la data room gagnent en multiple, en attractivité et en pouvoir de négociation.
Les tendances 2023‑2025 montrent un durcissement des attentes en matière d’organisation, de gouvernance et d’ESG. Les due diligence sont plus profondes, la sélectivité des investisseurs augmente et les risques organisationnels sont désormais directement reliés aux multiples. Ces évolutions obligent les dirigeants à anticiper la structuration avant toute cession.
Analyse stratégique : mesure la dépendance réelle au dirigeant, premier facteur de décote en cession.
Analyse stratégique : révèle la maturité documentaire et la capacité de l’entreprise à passer un audit sans friction.
Analyse stratégique : teste la qualité du pilotage et l’existence d’une data room pré‑auditable.
Analyse stratégique : évalue l’impact ESG et social, désormais intégré dans les multiples et les négociations.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
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