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Recruter un commercial n’est plus un acte RH. C’est une décision stratégique qui impacte directement la performance, la transmission et la valorisation d’une PME ou ETI. Dans un marché où la pénurie de talents s’installe et où les repreneurs scrutent la maturité commerciale, chaque recrutement doit renforcer la structure, pas augmenter la dépendance au dirigeant.
Beaucoup de dirigeants pensent "recruter un commercial". En réalité, ils recrutent souvent un individu censé compenser l’absence de process, de CRM propre ou de production de leads. Résultat : turnover, chiffre d’affaires imprévisible et dépendance accrue au fondateur. Les études récentes montrent qu’un recrutement commercial raté peut générer plus de 47 000 euros de coûts directs par commercial, sans compter les effets indirects (pipeline affaibli, moral des équipes, perte d’opportunités).
Dans cette perspective, les erreurs classiques de recrutement ne sont plus seulement des maladresses : elles créent des risques en due diligence, des dépréciations de valorisation et des freins à la cession.
Un poste mal cadré n’attire pas les bons profils et renforce la confusion interne. Surtout, il empêche de mesurer objectivement la performance. Pour un dirigeant, cela signifie un chiffre d’affaires difficilement prévisible et une dépendance renforcée.
À faire : formuler un profil basé sur la réalité du processus de vente, du cycle commercial et de l’outillage existant (ou manquant), afin d’éviter les recrutements déconnectés des enjeux réels.
Le CV raconte le passé, rarement la capacité à performer demain. Dans un métier en mutation (plus analytique, plus process, plus outillé), les compétences visibles sont souvent les moins déterminantes.
À faire : intégrer des mises en situation, tests pratiques et évaluations prédictives pour identifier les capacités réelles (analyse, adaptabilité, gestion des objections, rigueur CRM).
Une grande partie des échecs vient d’un environnement inadéquat : CRM non utilisé, leads insuffisants, process inexistants. Un bon commercial ne compense pas une organisation fragile. Les repreneurs y sont particulièrement sensibles : une force commerciale non reproductible est un signal rouge en due diligence.
À faire : structurer votre cycle de vente, votre CRM, votre production de leads et votre pilotage avant même d’embaucher.
Seulement 42 % des entreprises analysent les raisons des départs et 38 % celles des succès. Sans cette compréhension, le dirigeant recrute “à l’intuition”, ce qui alimente un cycle de mauvais recrutements et de turnover.
À faire : documenter systématiquement les facteurs de réussite et d’échec pour construire un profil réellement prédictif.
Un commercial peut être techniquement excellent mais incompatible avec le fonctionnement réel de votre entreprise. À l’inverse, un profil trop autonome dans une structure encore artisanale peut se retrouver démuni.
À faire : valider la compatibilité avec vos valeurs, vos méthodes et votre niveau de structuration.
Un onboarding bâclé coûtera toujours plus cher qu’un processus structuré. En phase de cession, les repreneurs évaluent la capacité de l’entreprise à intégrer des commerciaux de manière indépendante au dirigeant.
À faire : prévoir un onboarding 30/60/90 jours documenté, mesurable et réplicable.
40 % des commerciaux déclarent que la qualité des leads est insuffisante. Une équipe commerciale ne peut performer si l’entrée de pipeline est défaillante. Et un repreneur ne valorisera jamais une entreprise dont la performance repose uniquement sur des actions opportunistes ou la présence du dirigeant.
À faire : clarifier les sources de leads, formaliser la qualification, aligner marketing et commercial avant d'intégrer un nouveau vendeur.
Sans objectifs clairs et routines de pilotage, vous perdez en prévisibilité. Or la prévisibilité est ce que recherchent les investisseurs. Une équipe bien pilotée rassure, même si elle n’est pas encore parfaite.
À faire : définir des KPIs simples (pipeline, taux de conversion, activité, cycle moyen) et tenir un rituel de pilotage hebdomadaire.
Les nouvelles compétences du métier (analyse, utilisation des données, maîtrise d’outils, compréhension des parcours autonomes) imposent un apprentissage continu.
À faire : prévoir un plan de formation simple mais régulier pour éviter l’obsolescence des compétences.
C’est l’erreur la plus coûteuse : embaucher un commercial pour remplacer l’action du dirigeant sans structurer l’organisation. Cela crée une dépendance aux individus, fragilise les résultats et dégrade la valorisation.
À faire : recruter pour construire une organisation autonome, pas pour se décharger.
Recruter un commercial n’est plus seulement une réponse opérationnelle : c’est un investissement structurant qui influence la performance, la transmission et la valorisation de votre entreprise. Les dirigeants qui réussissent sont ceux qui recrutent pour renforcer leur système, pas pour compenser leurs manques internes. Dans un marché exigeant, chaque recrutement doit améliorer la prévisibilité, réduire la dépendance au fondateur et rendre la croissance reproductible. C’est ce que recherchent désormais tous les repreneurs.
Les analyses récentes montrent que la pénurie de talents commerciaux persiste et que les recrutements ratés coûtent toujours plus cher, parfois plus de 47 000 euros par collaborateur. Les repreneurs, dans un marché M&A small cap dynamique, renforcent leurs exigences sur la structuration commerciale, la qualité du CRM et la reproductibilité du pipeline. Ces évolutions rendent la qualité des recrutements et la maturité commerciale encore plus critiques pour préserver la valorisation et éviter les risques en due diligence.
Si la réponse est non, vous ajoutez un individu mais pas de structure. Les repreneurs le détectent immédiatement.
Sans process, CRM propre ou routines, la performance dépend des personnes et non du système. C’est un risque majeur en M&A.
Un excellent vendeur peut échouer dans une organisation immature. L’alignement entre profil et maturité structurelle est clé.
Un bon recrutement crée un système scalable ; un mauvais recrutement crée un coût récurrent et un risque en due diligence.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
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