Défaillances record : comment continuer à croître sans porter le risque de vos clients

En bref : selon l'assureur-crédit Allianz Trade, la France devrait compter 71 000 défaillances d'entreprises en 2026, puis environ 71 400 en 2027. La hausse ralentit, mais le niveau reste record, et les entreprises qui tombent sont plus grosses. Pour une PME qui veut croître, cela change deux choses : le risque client entre dans chaque devis, et des parts de marché se libèrent. Triez vos clients, sécurisez vos encaissements, préparez-vous à capter ce qui se libère.

Ce qui se passe

Le 27 octobre 2026, Allianz Trade a publié ses nouvelles prévisions d'insolvabilités. Pour la France, l'assureur-crédit table sur 71 000 défaillances en 2026, contre 68 688 en 2025, soit une hausse de 3 %. Il n'attend pas de reflux en 2027 : environ 71 400 défaillances. Ses modèles estiment à environ 268 000 le nombre d'emplois exposés. Ce sont des prévisions, pas des suppressions de postes annoncées.

Les chiffres constatés vont dans le même sens. À fin août 2026, la Banque de France recensait 70 766 défaillances sur douze mois glissants, en hausse de 4,8 % sur un an et 19 % au-dessus de la moyenne 2010-2019. Le 13 octobre, Altares a publié ses chiffres du troisième trimestre : 14 652 procédures ouvertes, soit + 0,5 % sur un an, et près de 72 000 défaillances sur douze mois. Environ deux procédures sur trois sont des liquidations.

Le fait nouveau tient à la taille des entreprises touchées. L'étude de conjoncture d'octobre 2026 de l'Observatoire AGS, qui garantit les salaires dans les entreprises en procédure, le montre. Sur les neuf premiers mois de l'année, le nombre de dossiers progresse de 1,6 %, mais les sommes avancées de 16,7 %. Les entreprises de 100 salariés et plus ne pèsent que 0,7 % des dossiers, mais 24,7 % des avances, contre 22,1 % en 2025. Les emplois menacés progressent de 24 % dans les services aux entreprises et de 9 % dans l'industrie.

Autrement dit, la vague de défaillances ne grossit plus vraiment. Mais elle emporte des structures plus importantes : celles qui sont vos clients, vos fournisseurs ou vos concurrents.

Ce que cela change pour une PME ou une ETI

Pour une entreprise à l'étape Développer, ce contexte produit deux effets simultanés.

Le premier est un risque. Un client qui entre en procédure, c'est une créance gelée, un chiffre d'affaires qui disparaît et une capacité de production que vous aviez réservée. Dans une liquidation, les créanciers ordinaires passent après les salariés, l'État et les créanciers garantis. Ils récupèrent souvent peu. Une croissance réalisée sur des clients fragiles est donc une croissance que vous financez avec votre propre trésorerie, sans garantie de la voir revenir.

Le second est une opportunité. Quand un concurrent tombe, ses clients cherchent un fournisseur capable d'assurer la continuité. Ses équipes cherchent un employeur. Ses actifs, parfois son fonds de commerce, peuvent être cédés par le tribunal. Ceux qui ont préparé leur réponse captent ces flux. Les autres les découvrent quand c'est fait.

La taille joue aussi. Dans une PME de 20 à 50 personnes, un seul impayé important peut effacer la marge de l'année. Dans une ETI, le risque se déplace vers les grands comptes, précisément ceux dont la défaillance pèse aujourd'hui le plus lourd.

Ce que vous pouvez faire maintenant

1. Passez vos clients et votre pipeline au crible du risque. Prenez vos vingt premiers clients et vos dix plus grosses affaires en cours. Pour chacun : encours actuel, retards de paiement sur six mois, poids dans votre chiffre d'affaires, signaux faibles (délais qui s'allongent, changement d'interlocuteur, demandes de remise inhabituelles). La méthode est détaillée dans notre article sur l'évaluation du risque de dépendance client.
2. Adaptez vos conditions au risque, pas à la relation. Acompte à la commande, facturation à l'avancement, plafond d'encours par client, réserve de propriété pour les biens, assurance-crédit sur les plus gros encours. Écrivez ces règles. Une politique d'arbitrage client permet à vos commerciaux de les appliquer sans remonter chaque cas jusqu'à vous.
3. Chiffrez ce que votre croissance immobilise. Chaque nouveau client consomme du besoin en fonds de roulement avant de rapporter. Tenez une prévision de trésorerie à treize semaines et mesurez l'effet d'un impayé sur vos trois plus gros clients. Pour les solutions de financement, voir comment financer le BFR d'une entreprise en forte croissance.
4. Repérez les concurrents fragiles et préparez une offre de continuité. Listez ceux qui licencient, perdent des clients ou paient mal leurs fournisseurs. Préparez une proposition simple pour leurs clients : démarrage rapide, reprise de l'historique, interlocuteur dédié. Faites de même pour les profils que vous peinez à recruter.
5. Décidez à froid votre position sur les reprises d'actifs. Qu'achèteriez-vous, jusqu'à quel prix, avec quelle équipe pour intégrer ? Une reprise à la barre se décide en quelques semaines. Ce délai ne permet pas de construire une réflexion. Notre article sur la reprise d'une entreprise au tribunal de commerce détaille les précautions.

Ce que nous en retenons

À l'étape Développer, passer le prochain cap ne consiste pas à vendre plus à tout le monde. Dans le contexte actuel, une croissance qui tient a trois qualités : elle est choisie, elle est financée, elle est encaissée. Le reste peut se transformer en créances irrécouvrables.

Ce contexte rejoint une conviction que nous défendons dans Survivre, puis surfer : les périodes de tension redistribuent les positions. Les entreprises qui ont des règles claires, des chiffres fiables et une équipe capable de décider sans attendre le dirigeant sont celles qui captent les clients et les talents libérés. Celles où chaque décision de crédit ou de prix remonte au patron sont plus lentes, donc plus exposées.

Si l'un de vos clients majeurs entre en difficulté, notre article Perdre son plus gros client : que faire ? donne la marche à suivre. Piloter la marge et l'encaissement réel client par client, c'est l'objet de notre accompagnement en pilotage financier, fondé sur la gestion par la marge. Pour arbitrer entre les segments à conquérir et ceux à sécuriser, la clarification stratégique aide à trancher. La page de l'étape Développer présente le parcours complet.

FAQ

Le nombre de défaillances est-il en train de baisser ?

Pas encore. La hausse ralentit : Altares mesure + 0,5 % au troisième trimestre 2026 sur un an. Mais le niveau reste record selon Allianz Trade, qui prévoit une légère progression en 2027. Il faut raisonner sur un risque durable, pas sur un pic passager.

Faut-il refuser les clients jugés fragiles ?

Pas nécessairement. Un client fragile peut rester rentable si les conditions sont adaptées : acompte, encours plafonné, paiement plus court. L'erreur est de lui accorder les mêmes conditions qu'à un client solide pour gagner l'affaire.

Reprendre un concurrent en procédure est-il une bonne affaire ?

Cela dépend de ce que vous reprenez et de votre capacité à l'intégrer. Le prix peut être bas, mais les meilleurs clients et salariés sont parfois déjà partis, et l'intégration mobilise votre encadrement pendant des mois. Décidez sur la base d'un projet précis, pas d'une occasion.

Sources : Allianz Trade, prévisions d'insolvabilités d'entreprises, 27 octobre 2026, rapportées par trans.info le 4 novembre 2026 ; Observatoire AGS, étude de conjoncture d'octobre 2026, rapportée par TPE Actu le 27 octobre 2026 (dont données Banque de France à fin août 2026) ; Altares, défaillances d'entreprises au 3e trimestre 2026, 13 octobre 2026. Publié le 6 novembre 2026.

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