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Dans de nombreuses PME et ETI, la valeur de l’entreprise repose largement sur la compétence des équipes, l’expertise technique et la connaissance fine des métiers – le tout parfois concentré sur quelques personnes clés. Pourtant, l’approche artisanale du partage de savoir s’avère rapidement risquée, tant pour la résilience au choc (départ d’un expert, évolution du marché) que pour la capacité à se projeter dans une croissance stable ou une future transmission. L’enjeu n’est donc pas uniquement de préserver la mémoire technique, mais de bâtir une entreprise moins dépendante des individus, capable d’industrialiser et de transmettre son capital immatériel.
Le premier écueil pour le dirigeant est de croire que tous les savoirs doivent, par principe, être formalisés. Il s’agit plutôt de cartographier les compétences vraiment stratégiques : savoir-faire métiers rares, modes opératoires complexes, relations-clés clients/fournisseurs, connaissance du secteur ou de la réglementation, usages et « tours de main » qui font la différence. Cette identification passe par :
Une deuxième erreur fréquente consiste à ne transmettre que des procédures écrites. Or, nombre de pratiques clés reposent sur des interactions humaines, des raisonnements implicites, des astuces non documentées. Formaliser ces savoirs requiert des moyens supplémentaires : entretiens croisés, observation terrain, tutorat, ateliers de co-développement…
Structurer le transfert suppose de varier les modalités :
Un plan doit fixer des priorités, des groupes cibles, des résultats attendus et des indicateurs de suivi (niveau d’appropriation, impact sur les erreurs, taux de turnover…)
Un autre biais classiquement rencontré est de supposer que les experts sont « naturellement » aptes à transmettre. Il est donc essentiel d’accompagner les sachants dans leur posture de formateurs, d’anticiper leur éventuelle réticence et de valoriser leur engagement via des incitations (reconnaissance, temps dégagé, valorisation dans les parcours internes…)
Un processus robuste doit prévoir :
Un programme abouti devient l’un des meilleurs remparts face aux situations de dépendance extrême : absence non anticipée, départ d’un collaborateur clé, absorption d’une équipe lors d’une phase de croissance rapide… L’entreprise gagne en robustesse et en valeur pour un actionnaire ou un repreneur.
Une transmission ou une cession ne se prépare pas qu’avec des chiffres et des contrats. La maturité du dispositif de transfert des savoirs sera scrutée lors des due diligence. Un système structuré, éprouvé et documenté rassure les investisseurs sur le fait que l’autonomie et la performance de l’entreprise ne reposent pas sur quelques épaules.
Le transfert des savoirs clé ne doit pas être réduit à une opération défensive. Il s’agit d’un véritable levier d’innovation et d’apprentissage collectif : chaque capitalisation nourrit la montée en compétence, l’engagement des équipes et, in fine, l’intelligence collective de l’entreprise. C’est aussi un outil d’attractivité RH, particulièrement pour les talents attachés à une culture d’apprentissage et de partage.
Le transfert des savoirs clés n’est pas un luxe réservé aux grands groupes, ni une charge administrative supplémentaire. C’est un axe stratégique qui protège l’entreprise, valorise ses ressources humaines et renforce la capacité à croître ou à transmettre dans de bonnes conditions. Mettez en place un programme structuré : c’est une assurance pour l’avenir – et un signal fort envoyé à vos collaborateurs comme à vos futurs partenaires ou acquéreurs.
Poursuivez votre réflexion : quels savoirs essentiels risquent actuellement de se perdre dans votre entreprise ? Et qu’attendez-vous pour structurer leur transmission ?
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Coraline Thieller est partenaire chez Scale2Sell, où elle pilote la mise en place et l’organisation de l’assistanat au sein des entreprises accompagnées.Spécialiste des opérations et de la structuration des fonctions support, elle aide les dirigeants à déléguer efficacement, à fluidifier leur quotidien et à se recentrer sur leur rôle stratégique.
Avant de rejoindre Scale2Sell, Coraline a accompagné de nombreuses startups et PME dans leur structuration interne, en s’appuyant sur une approche à la fois humaine, pragmatique et orientée résultats.
Réactive, bienveillante et ultra opérationnelle, Coraline est la garante d’une assistante qui devient un vrai levier de performance.
Maman de 2 garçons de 15 et 5 ans, Coraline est basée à Aix en Provence
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