Diagnostic stratégique : Rendre visible la valeur réelle de votre entreprise

La plupart des diagnostics stratégiques produisent des constats… mais aucune décision.Ils décrivent l’existant, empilent les analyses, rassurent les équipes et laissent le dirigeant seul face aux arbitrages difficiles.

Ce guide prend le problème à l’envers.

Il propose une méthode de diagnostic stratégique par la pratique, conçue pour les dirigeants de PME & ETI qui veulent comprendre ce qui crée réellement de la valeur dans leur entreprise et ce qui en détruit, afin de décider en connaissance de cause.

Vous y trouverez un cadre structuré pour analyser votre entreprise telle qu’elle fonctionne réellement, au-delà de l’organigramme, des habitudes et des discours internes. Le document vous guide pas à pas pour découper votre entreprise en véritables domaines d’activité stratégique (DAS), confronter chaque activité à la réalité opérationnelle, au marché, à l’économie et aux dépendances humaines, puis arbitrer en conscience.

Concrètement, ce guide met à disposition :

• une méthode pour passer du bruit aux faits : signaux, constats prouvés, hiérarchisation et priorisation,
• des outils opérationnels (DAS Canvas, scorecards, matrices, règles de preuve) utilisables seul ou en comité de direction,
• un cadre exigeant qui force la limitation volontaire : peu de constats, peu de priorités, des décisions explicites,
• une logique de lecture en portefeuille pour décider où investir, stabiliser ou arrêter,
• et une sortie claire : trois priorités stratégiques, trois décisions assumées, un plan d’action à 90 jours.

Ce document s’adresse à des dirigeants de PME et d’ETI, seuls ou avec leur équipe de direction, qui veulent reprendre la main sur leurs décisions stratégiques. Il est particulièrement pertinent pour celles et ceux qui sentent que :

• la complexité de l’entreprise a augmenté plus vite que sa capacité de pilotage,
• certaines activités consomment de l’énergie sans créer de valeur claire,
• les arbitrages sont repoussés, dilués ou pris sous contrainte,
• ou que la dépendance au dirigeant reste trop forte.

Ce guide n’est pas destiné à rassurer, ni à fournir une vision théorique de la stratégie. Il suppose une capacité à se confronter à la réalité, à accepter le renoncement et à assumer des décisions parfois inconfortables.

Il est utile de le lire à des moments précis :

• lorsque l’entreprise entre dans une phase de croissance ou de passage de cap,
• lorsque les décisions stratégiques deviennent plus complexes et plus risquées,
• avant de lancer un plan de développement, une transformation ou une réorganisation,
• ou en amont d’une réflexion de transmissibilité ou de cession.

Lire ce document trop tôt, ou sans intention de décider, n’a que peu d’intérêt.
Lu au bon moment, il devient un outil de lucidité et d’arbitrage, au service du dirigeant et de la valeur réelle de l’entreprise.

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