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Réflexion de dirigeant
Il y a quelques mois, dans une ETI industrielle de 140 personnes, je passe quelques jours à observer les flux de décision. Je suis là pour préparer la cession, donc je regarde ce qu'un repreneur regarderait : qui décide, qui exécute, qui tient la maison debout.
Premier jour, à midi, le DAF me dit, à voix basse, presque gêné : "Si Sylvie part, on est mort !"... sauf que Mais elle n'est dans aucun organigramme que l'on m'ait transmis.
Sylvie est responsable ADV depuis dix-huit ans. Elle ne participe à aucun Codir. Elle n'a jamais réclamé d'augmentation. Mais quand un client important menaçe de partir, c'est elle qui gère. Quand une commande complexe arrive, c'est elle qui la sécurise & processe. Quand un nouveau collaborateur galére sur l'ERP, c'est elle qui dépanne ... tout cela, sans même qu'on lui demande.
Je passe mes semaines avec des dirigeants de PME et d'ETI. Et je vois cette scène, à peu de chose près, dans presque toutes les boîtes que j'accompagne. Les organisations sont pleines de Sylvie. Et la plupart des dirigeants ne savent pas qui elles sont.
Quand on regarde une entreprise de l'intérieur, on tombe toujours sur trois populations. Les deux premières sont les plus visibles. La troisième, c'est elle qui tient la boîte.
La première tribu, on l'appelle les PasNousPasNous. Leur talent est d'expliquer pourquoi le problème ne dépend pas d'eux. Leur règle de survie : ne jamais être le dernier à toucher un dossier avant décision. Leur arme absolue : mettre la terre entiere en copie de mail. Une sorte de talisman juridique et spirituel, qui dit à leur place "Je l'avais signalé". Ce ne sont pas des gens malhonnêtes. Ce sont des gens qui ont compris que dans cette organisation, on ne récompense pas le travail. On récompense la couverture.
La deuxième tribu, ce sont les YakaFoquons. Eux prospèrent dans un autre biotope. Un monde où la complexité est toujours chez les autres. Ils résolvent en quatorze secondes des problèmes sur lesquels les équipes échouent depuis dix-huit mois mais uniquement en théorie dans des PowerPoint, ou sur paperboard. Leur arme à eux, c'est la fluidité verbale. Le concept brillant. La synthèse qui impressionne en Comex.
Entre ces deux tribus, une symbiose presque parfaite. Les PasNous construisent des parapluies. Les Yaka dessinent des nuages. Ensemble, ils organisent au minimum quatre messes par semaine pour savoir s'il pleut : Codir, Copil, Coproj, Comex. Et au bout du mois, une seule vraie décision en sort.
Au milieu de ce ballet, on finit par oublier la troisième tribu. La plus silencieuse. Celle qui ne fait pas de slides, qui n'a pas de parapluie, mais qui récupère la patate chaude quand elle finit, inévitablement, par tomber par terre.
On les appelle les BonOnFaitComment.
Ce sont eux qui passent un coup de fil au client mécontent quand le commercial est en formation. Eux qui rappellent au stagiaire que le formulaire d'achat doit passer par le service compta avant le 25 du mois. Eux qui retiennent que monsieur Dupont, chez le client X, déteste qu'on l'appelle avant 10h. Eux qui savent que la machine du fond a besoin d'être recalibrée tous les jeudis sinon la production saute le vendredi.
Ils ne le formulent jamais comme ça. Si vous leur demandez ce qu'ils font, ils répondent "ben, mon boulot". Mais leur "boulot", c'est en réalité une couche de connaissance opérationnelle qu'aucun process ne capture, qu'aucun ERP ne stocke, et qu'aucun consultant ne facturera jamais.
Ce sont eux qui tiennent la boîte. Ce sont eux que vos clients reconnaissent quand ils appellent au standard. Ce sont eux qui rendent une entreprise rentable. Et c'est précisément pour ça que ce sont eux qui rendent une entreprise cessible.
Le piège est précisément là : les BonOnFaitComment sont invisibles parce que la machine organisationnelle est calibrée pour voir autre chose.
Les outils RH récompensent ce qui se mesure. Or ce que font les BonOnFaitComment ne se mesure pas. Aucune fiche de poste ne contient "se souvient des préférences clients", "rattrape les boulettes des autres sans en faire un drame", "explique trois fois la même chose à un nouveau sans s'agacer". Ces compétences ne sont pas dans le référentiel. Elles ne donnent pas de bonus. Elles ne déclenchent pas de promotions.
Les comités de pilotage récompensent ce qui se présente. Or les BonOnFaitComment ne présentent pas. Ils n'aiment pas les diapos. Ils trouvent ça absurde de raconter pendant trente minutes ce qu'ils font en deux heures. Ils sortent de réunion en se disant qu'ils auraient pu finir trois dossiers pendant ce temps-là — et ils ont raison.
Les organigrammes récompensent ce qui se hiérarchise. Or les BonOnFaitComment sont souvent transversaux. Ils sont au milieu, pas en haut. Leur valeur ne se déduit pas de leur titre. Et comme leur titre est souvent modeste, leur valeur, dans les yeux du dirigeant pressé, paraît modeste aussi.
Résultat : dans un organigramme classique, vous avez les PasNous qui se protègent, les Yaka qui se mettent en avant, et les BonOnFaitComment qui font tourner la maison sans que personne ne le note. Jusqu'au jour où l'un d'eux part. Et là, la boîte découvre, atterrée, qu'elle vient de perdre quelque chose qu'elle ne savait même pas posséder.
C'est dans le cadre d'une opération de cession que je vois le mieux ce phénomène. Parce qu'un repreneur sérieux ne regarde pas l'organigramme. Il regarde la dépendance.
Une PME de services BtoB que j'ai accompagnée l'an dernier en a fait l'expérience. Très belle entreprise, 6 M€ de CA, 35 personnes, EBITDA confortable. Le dirigeant pensait vendre dans la fourchette haute. À la première réunion d'audit avec le repreneur, deux questions ont changé la donne.
Première question : "Si vous deviez partir demain en arrêt maladie six mois, qui prend le relais ?" Le dirigeant a cité son adjoint. Le repreneur a souri poliment. Deuxième question : "Et si votre adjoint, lui aussi, partait ?" Silence. Trois noms qui ne figuraient nulle part dans la documentation transmise sont sortis. Trois BonOnFaitComment. Trois personnes dont l'entreprise dépendait sans le savoir.
Le repreneur a chiffré le risque. La valorisation a baissé de 800 000 €.
Le dirigeant n'avait pas menti. Il n'avait pas non plus fait du mauvais travail. Il avait simplement appliqué le réflexe qu'on attend d'un patron : présenter ce qui est visible, formel, structuré. Sauf que la valeur réelle de sa boîte n'était pas là. Elle était dans trois personnes qu'il n'avait pas pensé à nommer parce qu'elles ne réclamaient jamais rien.
Il y a une autre vérité que personne ne dit clairement : les BonOnFaitComment sont aussi ceux qui partent en premier quand la boîte se prépare à être vendue.
Pas pour de mauvaises raisons. Pour des raisons logiques.
Quand l'entreprise s'embarque dans un projet de cession, l'attention du dirigeant se déplace vers l'extérieur — banques, conseils, due diligence, repreneurs potentiels. L'attention du Comex se déplace vers la mise en récit — le pitch, les slides, la trajectoire à présenter. Pendant ce temps, à l'intérieur, les opérationnels sentent que quelque chose change sans qu'on leur dise quoi. Les PasNous se couvrent davantage. Les Yaka se mettent en avant pour exister dans la nouvelle organisation. Et les BonOnFaitComment regardent ce ballet avec une lassitude croissante.
Ils ne réclament pas d'augmentation. Ils ne demandent pas à être rassurés. Mais à un moment, l'un d'eux reçoit un appel d'un ancien collègue, ou voit passer une offre, et se dit "tiens, et si je tentais ailleurs ?". Et il part. Sans bruit. Comme il a toujours travaillé.
Le jour où le repreneur arrive, il ne trouve plus que la moitié de la valeur qu'on lui avait vendue.
Dans les entreprises qui se préparent bien, je vois trois réflexes récurrents pour traiter cette tribu silencieuse.
Premier réflexe : les nommer. Avant tout chantier de cession, avant tout plan de transformation, avant même tout exercice budgétaire un peu sérieux, prendre une heure et lister les BonOnFaitComment. Pas par fonction. Par dépendance réelle. La question n'est pas "qui dirige le service ?" mais "si cette personne part demain, qu'est-ce qui s'arrête ?". On découvre des choses surprenantes.
Deuxième réflexe : les protéger. Cela ne veut pas dire les sur-payer. Cela veut dire les sortir de l'angle mort. Les inviter aux réunions où leurs sujets se discutent. Leur donner un titre qui correspond à leur rôle réel, pas à leur fiche de poste de 2014. Faire en sorte que leur travail soit cité, vu, reconnu. Pas pour les flatter — pour qu'ils sachent qu'on a compris ce qu'ils font.
Troisième réflexe : les laisser faire leur magie. C'est peut-être le plus difficile pour un dirigeant qui aime structurer. Les BonOnFaitComment ne fonctionnent pas dans des process trop rigides. Leur valeur tient justement à ce qu'ils savent contourner les process quand il faut. Le bon cadre n'est pas un cadre qui les enferme. C'est un cadre qui les protège des PasNous et des Yaka — et qui leur laisse l'espace pour faire ce qu'ils font le mieux : tenir la maison.
Ce travail-là n'apparaîtra dans aucune slide de Comex. Il ne se mesure pas en KPI. Mais c'est lui qui détermine si votre entreprise vaut ce que vous croyez qu'elle vaut.
La vraie question n'est pas "qui dirige votre entreprise ?".C'est : "qui la fait tenir quand personne ne regarde ?".Si vous ne pouvez pas citer trois noms en moins de dix secondes, vous avez votre premier chantier.
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