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La fonction produit est souvent sous-estimée dans les PME et ETI, alors qu’elle est au cœur de l’innovation, de la différenciation et de la création de valeur immatérielle. Pourtant, de nombreuses entreprises n’ont ni la taille, ni la maturité pour embaucher un Chief Product Officer (CPO) ou une équipe produit expérimentée. Recourir à l’externalisation de la fonction produit – que ce soit via une direction produit externalisée ou en temps partagé – leur permet de professionnaliser ce pilier clé sans alourdir leur masse salariale. Mais pourquoi le faire et qu’en attendre ?
Une direction produit externalisée vous permet d’intégrer rapidement les meilleures pratiques : définition et pilotage de la roadmap, gestion du backlog, analyse de la valeur, déploiement d’outils collaboratifs, suivi des KPIs produit. Elle offre un œil neuf et challenge les habitudes. Dans une perspective de cession ou de croissance, cela crédibilise fortement votre organisation et rassure sur la scalabilité. Mais attention : la réussite dépend largement de la qualité du prestataire et de l’intégration de la direction externalisée dans la culture de l’entreprise.
Externaliser, c’est aussi exposer l’entreprise au risque de perte de contrôle, de mauvaise transmission ou de rupture de la mémoire produit. Il est crucial d’établir :
Une externalisation réussie ne doit jamais conduire à une dépendance excessive. D’ailleurs, certains remettent en cause le modèle externalisé sur la durée, arguant la nécessité d’internaliser à terme les compétences et la culture produit pour pérenniser l’avantage concurrentiel. À contrario, l’externalisation peut jouer un rôle structurant en phase de transition ou de montée en puissance, à condition d’anticiper la phase de réinternalisation ou d’autonomisation.
Le succès se joue dans les premières semaines. Définissez les rôles (vision, delivery, management, gouvernance), les objectifs-clés (OKR, KPIs), les modalités d’intervention (in situ, à distance, temps partagé), le périmètre et la gouvernance (comités produit, board weekly, validation des arbitrages).
Évaluez régulièrement l’impact de l’accompagnement externalisé :
Enfin, ne négligez pas les signaux faibles révélateurs d’une mauvaise intégration : difficulté à embarquer les équipes internes, dilution de la vision, oubli de la documentation ou reporting défaillant. L’agilité et l’innovation déléguées ne peuvent pas être des boites noires. L’externalisation, bien utilisée, est un tremplin ; mal cadrée, elle peut devenir un boulet ou une source de risque lors d’une cession.
Structurer la fonction produit en PME via une direction externalisée est un levier puissant de création de valeur, d’innovation, et de professionnalisation. Cette démarche réclame rigueur, anticipation et transparence : cadrage, pilotage serré, documentation irréprochable, planification d’une éventuelle phase de réinternalisation. Pour rendre votre entreprise plus attractive – notamment dans la perspective d’une cession – il est essentiel de donner des preuves tangibles de maturité produit.
À vous de poser la question : êtes-vous prêt à investir dans la fonction produit pour booster votre valeur ? Pour aller plus loin, Scale2Sell vous accompagne pour définir la bonne formule, piloter la montée en gamme et sécuriser la transmission de votre savoir produit.
Thibault Garnier est Partner Technologies chez Scale2Sell. Il accompagne les dirigeants dans la structuration de leur architecture technique, le pilotage de leurs projets digitaux stratégiques et la montée en maturité de leurs équipes tech & produit.
Ancien CTO dans des scale-ups et des PME industrielles en transformation, Thibault a passé plus de 15 ans à construire, faire évoluer et sécuriser des systèmes d’information complexes. Il intervient aujourd’hui aux côtés de dirigeants qui veulent reprendre la maîtrise de leur stack technique, fiabiliser leur roadmap produit, ou accélérer leur digitalisation sans perdre en agilité.
Chez Scale2Sell, Thibault joue un rôle de traducteur entre les enjeux business et les solutions techniques. Il challenge les prestataires, cadre les décisions structurantes et permet aux dirigeants de garder la main sur les choix technos tout en déléguant sereinement leur mise en œuvre.
Thibault croit profondément que la technologie n’a de valeur que si elle sert la vision de l’entreprise et les usages réels du terrain.
Il vit à Nantes, adore les process bien huilés, les plateformes robustes et… les bateaux à voile, qu’il considère comme les systèmes d’information de la mer : tout doit être fiable, réactif et simple à maintenir en condition réelle.
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